NUCOR sėkmė – tinkami žmonės ir “senamadiškos” vertybės

Tikėjomės aptikti, kad kokybinis šuolis – geros kompanijos virtimas puikia kompanija (good-to-great) – bus glaudžiai susijęs su skatinimo sistemų pasikeitimais; ypač tai turėtų liesti vadovus. Turėdami galvoje didelį dėmesį, skiriamą vadovų atlyginimams – perėjimą prie teisės suteikimo jiems įsigyti akcijų lengvatinėmis sąlygomis ir didžiulių tokių akcijų paketų, tapusių įprastu dalyku – mes manėme, kad atlyginimo dydis ir struktūra turi vaidinti svarbiausią vaidmenį iš geros kompanijos virtimo puikia kompanija procese.

Juk kaip kitaip priversti žmones daryti tai, ką reikia, ir gauti puikius rezultatus?

Pasirodė, kad taip manydami, žiauriai klydome.

Neaptikome jokio dėsningumo, susiejančio vadovų atlyginimus su geros kompanijos virtimo puikia kompanija procesu. Surinkti duomenys tiesiog nepatvirtina minties, kad ypatinga vadovų atlyginimo struktūra veiktų kaip svarbiausias svertas gerai kompanijai paversti puikia, iškilia kompanija.

Ištisas savaites plušėjome, įvedinėdami iš pajamų deklaracijų duomenis apie atlyginimus ir atlikome 112 atskirų analizių, ieškodami dėsningumų ir koreliacijų. Išnagrinėjome viską, ką tik įmanoma išreikšti skaičiais, apie penkis aukščiausius kompanijų vadovus – atlyginimus grynais pinigais, palyginti su atlyginimais akcijomis, ilgalaikius paskatinimus, palyginti su trumpalaikiais paskatinimais, algas, palyginti su premijomis ir t.t.

Kai kurios kompanijos plačiai naudojo atlyginimą akcijomis, kitos to nepraktikavo. Vienos skirdavo dideles algas, kitos ne. O svarbiausia, kad kai analizavome vadovų atlyginimo modelius, gretindami juos su palyginimo kompanijomis, neradome jokio sisteminio skirtumo akcijų naudojimo atlyginimui (ar nenaudojimo), didelių (ar nedidelių) algų, premijų skyrimo (ar neskyrimo), ilgalaikio atlyginimo taikymo (ar netaikymo) atžvilgiais.

Vienintelis svarbesnis skirtumas, kurį pavyko aptikti, buvo tas, kad iškilusių (good-to-great) kompanijų vadovai gaudavo truputį mažesnius atlyginimus grynais pinigais, praslinkus 10 metų nuo persilaužimo momento, negu jų kolegos vis dar nepakilusiose aukščiau vidutinio lygio palyginimo kompanijose!

Tai nereiškia, kad vadovų atlyginimai nėra svarbus dalykas. Reikia samprotauti racionaliai ir protingai (abejoju, ar Colmanas Mockleris, Davidas Maxwellas ar Darwinas Smithas būtų sutikę dirbti už dyką), ir iškilusios kompanijos jiems skiria nemažai dėmesio. Tačiau kai jų dydžiai jau nustatyti sveiko proto ribose, tai nuo tada vadovų atlyginimai jau nebėra reikšmingas kintamasis, skatinantis kompaniją iš geros tapti puikiai.

Kodėl taip yra? Ogi tai tiesiog yra “kas pirmiau” principo reiškimosi būdas: svarbiausia yra ne kaip atsilyginate savo vadovams, o kokiems vadovams turite atsilyginti.

Jei jūsų autobuse tinkami vadovai, tai jie darys viską, ką tik pajėgs, puikiai kompanijai sukurti, ne dėl to, kad jie už tai “gaus”, o dėl to, kad jie tiesiog negali įsivaizduoti, jog gaus atlyginimus už kažką mažesnio. Jų moralinės vertybės reikalauja puikiai dirbti iš principo, ir tikimybė paveikti tą jų nuostatą didesniu ar mažesniu atlyginimu yra ne didesnė už tikimybę šitaip paveikti jų kvėpavimą.

Iškilusios (good-to-great) kompanijos suprato vieną paprastą tiesą: tinkami žmonės darys tai, ką reikia, ir gaus geriausius rezultatus, kokius tik sugebės, nepriklausomai nuo to, kokia bus paskatinimų sistema.

Taip, atlyginimai ir paskatinimai yra svarbūs, tačiau iškilusiose kompanijose jie svarbūs dėl visiškai kitokių priežasčių. Atlyginimų sistemos tikslas turėtų būti ne išmokyti tinkamai elgtis netinkamus žmones, o visų pirma paskatinti susėsti į autobusą tinkamus žmones ir žiūrėti, kad jie neišsibėgiotų.

Neturėjome galimybės taip smulkiai išnagrinėti ir atlyginimo ne vadovams sistemas; tokių duomenų nėra tokiu susistemintu pavidalu, kaip kad ataskaitos apie aukščiausių vadovų pajamas. Nepaisant to, iš pirminių dokumentų ir straipsnių surinkti duomenys rodo, kad tie patys principai taikomi visuose organizacijos lygmenyse.

Ypač gyvas pavyzdys yra Nucor kompanija (apie ją daugiau skaitykite straipsnio pabaigoje). Ji sukūrė ištisą sistemą, pagristą principu, jog imanoma išmokyti fermerius lydyti plieną, bet fermeriui būdingos darbo etikos neįdiegsi žmogui, kuris jos neturi. Todėl, užuot steigusi plieno liejyklas tradiciniuose plieno pramonės miestuose, tokiuose kaip Pitsburgas ar Garis, ji išdėstė savo liejyklas tokiose vietovėse, kaip Kraufordsvilis Indianos valstijoje, Norfolkas Nebraskos valstijoje ir Plymutas Jutos valstijoje. Tose vietovėse pilna tikrų fermerių, kurie anksti eina gulti, anksti keliasi ir be jokių fanfarų eina dirbti.

Pasakymus “einu melžti karvių” ir “ketinu iki pietų suarti tuos keturiasdešimt akrų šiaurinėje pusėje” nesunkiai galima paversti pasakymais “einu išvalcuoti dar keletą lakštų plieno” ir “ketinu iki pietų išlydyti dar keturiasdešimt tonų plieno”.

Nucor kompanija atleido tuos žmones, kurie nesilaikė tokių darbo etikos principų. Pirmaisiais naujos gamyklos egzistavimo metais darbuotojų kaita siekė 50 procentų, o vėliau ji tapo labai maža, kai tinkami žmonės įsitvirtino gamykloje ilgam laikui.

Kad pritrauktų ir išlaikytų geriausius darbininkus, Nucor kompanija mokėjo savo darbininkams plieno gamyklose daugiau, nei bet kuri kita plieno kompanija pasaulyje. Tačiau ji sukūrė atlyginimų sistemą, kuri labai smarkiai grindžiama brigadų premijavimo mechanizmu: daugiau kaip 50 procentų darbininkų atlyginimo tiesiogiai susieta su 20-40 žmonių dydžio brigadų darbo našumu. Brigadų nariai šioje kompanijoje paprastai ateina į darbą pusvalandį prieš darbo pradžią susitvarkyti darbo įrankių ir pasiruošti pradėti darbą, vos tik nuaidės pamainos pradžios signalas.

“Mes turime intensyviausiai dirbančius plieno lydytojus pasaulyje, – aiškino vienas iš Nucor kompanijos vadovų. – Priimame į darbą penkis žmones, kad jie dirbtų už dešimt žmonių, o mokame jiems aštuonių žmonių atlyginimą”.

Nucor sistemos tikslas – ne tinginius paversti darbščiais darbininkais, o sukurti tokią aplinką, kurioje darbštūs žmonės klestėtų, o tinginiai pasitemptų, arba būtų priversti išlipti iš autobuso. Vienu kraštutiniu atveju darbininkai su kampuočio gabalu išvijo iš gamyklos savo tingų brigados narį.

Nucor atmetė seną posakį, kad žmonės yra svarbiausias turtas. Geros kompanijos virtimo puikia kompanija procese svarbiausias jos turtas yra ne žmonės apskritai, o tinkami žmonės.

Nucor kompanija iliustruoja vieną svarbų dalyką:

Identifikuodamos “tinkamus žmones”, iškilusios kompanijos daugiau dėmesio skyrė charakterio bruožams, negu konkrečiam išsilavinimui, praktiniams įgūdžiams, specialių žinių bagažui ar darbo patirčiai. Ir ne dėl to, kad konkrečios žinios ar igūdžiai būtų nesvarbūs: joms atrodė, kad tų dalykų lengviau išmokyti (ar bent jau išmokti), kai tuo tarpu tokie dalykai, kaip charakteris, darbo etika, intelektas, pasiryžimas vykdyti įpareigojimus yra labiau įgimti.

Dave Nassefas iš Pitney Bowes kompanijos šį aspektą apibūdino taip: “Man teko būti jūrų pėstininku, o jūrų pėstininkai daug dėmesio skiria žmogiškųjų vertybių ugdymui. Tačiau iš tikrųjų jie patys tuo neužsiima. Į jūrų pėstininkus verbuojami žmonės, išpažįstantys jų vertybes, po to jie apmokomi dalykų, reikalingų šios organizacijos misijai vykdyti. Savo kompanijoje mes irgi laikomės tokių pačių principų. Žmonių, norinčių daryti tai, ko reikia, turime daugiau, nei dauguma kitų kompanijų. Mes nesitenkiname tik susipažinimu su žmonių patyrimu. Mes norime žinoti, kas jie yra ir kodėl atėjo pas mus. Kas jie yra, sužinome klausinėdami jų, kodėl jie savo gyvenime darė sprendimus. Atsakymai į šiuos klausimus leidžia mums suvokti, kokios yra jų pagrindinės vertybės”.

Vienas iškilusios kompanijos vadovas sakė, kad geriausi iš jo priimtų į darbą žmonių dažnai visiškai neturėjo darbo pramonėje ar versle patirties. Kartą jis priėmė į darbą vadovą, kuris per Antrąjį pasaulinį karą buvo du kartus patekęs į nelaisvę ir abu kartus sugebėjo pabėgti. “Pagalvojau, kad žmogus, sugebėjęs tai padaryti, su savo darbu tikrai susidoros be didelio vargo”.

Ištrauka iš knygos “Nuo gero – prie puikaus. Kodėl vienos kompanijos padaro šuolį, o kitos – ne”.
Autorius James C.Collins (Jim Collins)


Nukor gamykla

Apie Nukor: “Nucor Corporation” yra plieno ir susijusių gaminių gamintoja, įsikūrusi Šarlotėje, Šiaurės Karolinoje. Tai didžiausia plieno gamintoja Jungtinėse Valstijose ir didžiausia “mažųjų gamyklų” plieno gamintoja (t. y. plieno laužui lydyti naudoja elektrines lanko krosnis, o ne aukštakrosnes geležies lydymui). Ji taip pat yra didžiausia metalo laužo perdirbėja Šiaurės Amerikoje.

Kompanijos vertybių sistema:

Mūsų iššūkis – tapti saugiausia plieno kompanija pasaulyje. Kiekvieną dieną gyvename dėkingi šeimoms, klientams ir partneriams, kurie leidžia mums dirbti.
Sauga. Būsime saugiausia kompanija pasaulyje.
Komandinis darbas. Su kiekvienu komandos nariu, partneriu ir klientu kuriame sąžiningumu ir pasitikėjimu grindžiamą partnerystę, kad užtikrintume abipusę ilgalaikę sėkmę.
Kokybė. Būsime aukščiausios kokybės, mažiausių sąnaudų ir produktyviausia komanda versle.
Stiprybė. Išlaikysime neprilygstamą finansinį tvirtumą, nes nepaliaujamai orientuojamės į pelningumą.
Aplinka. Esame įsipareigoję rūpintis aplinka ir vietos bendruomenėmis.

Pasitikėjimas

1960-aisiais “Nucor” įkūrėjas Kenas Iversonas įkūrė nedidelę plieno įmonę, remdamasis idėja, kad komandos nariai, klientai ir bendruomenės gali pasitikėti vieni kitais. Praėjus penkiasdešimčiai metų, esame didžiausia Amerikos plieno gamintoja. Taigi, nors daug kas pasikeitė, norėtume manyti, kad labai mažai kas pasikeitė, kai kalbama apie tai, kas mus daro tokius, kokie esame.

Kiekvienas “Nucor” komandos narys gyvena ir dirba kartu, vadovaudamasis tais pačiais pagrindiniais principais. Mes tai vadiname: Mūsų šeimos vertybės.

Sąžiningumas / pasitikėjimas
Greičiausias būdas pasimokyti iš klaidos – ją pripažinti. Patikimiausias būdas įgyti klientų pasitikėjimą – tesėti pažadus. “Nucor” skatina ir apdovanoja abu šiuos dalykus.

Komandinis darbas
Su kiekvienu komandos nariu, partneriu ir klientu kuriame sąžiningumu ir pasitikėjimu grindžiamą partnerystę, kad užtikrintume abipusę ilgalaikę sėkmę.

Atviras bendravimas
Mums atviras bendravimas yra ne tiek idealas, kiek politika. Mes tikime atviro ir sąžiningo bendravimo verte visuose įmonės lygmenyse.

Asmeninė atsakomybė
Mes, kaip įmonė, valdome savo likimą. Kaip komandos nariai, mes kontroliuojame savo sprendimus, veiksmus ir sėkmę. Kiekvienas “Nucor” komandos narys žino, kad jo komanda priklauso nuo jo, kad darbas būtų atliktas.

Optimizmas
Plieno pramonė yra cikliška; į nuosmukius žvelgiame kaip į galimybes pasirengti atsigavimui. Mes priimame iššūkius kaip komanda, nes negatyvumas duoda priešingą rezultatą.

Inovatyvumas / noras keistis
Nucor sukėlė revoliuciją plieno pramonėje, nes ėmėsi rizikos ir metė iššūkį status quo. Nuo gamyklos grindų iki valdybos posėdžių salės – lankstumas yra mūsų sėkmės raktas.

Tinkamas elgesys su žmonėmis
Negalite suklysti, elgdamiesi teisingai. Čia su žmonėmis elgiamės kaip su šeima.

Požiūris “galiu padaryti” (“Can-Do Attitude”)
Savo veiklos pradžioje pelnėme mažos plieno bendrovės, kuri gali, reputaciją. Šiandien mes ir toliau orientuojamės į tai, kad rastume būdų, kaip kiekvienam iššūkiui, su kuriuo susiduriame, pasakyti “taip”.

Darbo etika
Bendrovėje “Nucor” tikėjimas sunkia darbo diena niekada nebus senamadiškas. Mes atlyginame savo komandos nariams už sunkų darbą, ir jie yra vieni produktyviausių šioje pramonės šakoje.

Pasididžiavimas tuo, ką darome
Kiekviena plieno tona turi paskirtį, o mūsų plienas pagamintas taip, kad išliktų ilgam. Mūsų gaminys yra Amerikos ateities pagrindas – tuo reikia didžiuotis.

Please wait...
Dalis tekstų Elijuje skirta tik Contribee prenumeratoriams. Užsiprenumeravę paremsite puslapį, prisidėsite prie jo gyvavimo ir augimo. Su Jūsų pagalba bus dar daugiau gero, įdomaus, reikalingo ir naudingo turinio. Ačiū Jums!
Apie prenumeratą.

Skirti paramą

Parašykite komentarą

Būti laimingu - tavo pašaukimas