Kaip žlunga galingieji

Businessweek

Įspėjamųjų ženklų įvadas

Jim Collins

***

2004 metų rudenį sulaukiau telefono skambučio iš Frances Hesselbein, „Leader to Leader Institute“ įkūrėjos ir pirmosios prezidentės.

„Conference Board“ ir „Leader to Leader Institute“ norėtų pakviesti jus į Vest Pointą pravesti diskusiją su išskirtiniais dalyviais“, – pasakė ji.

„O kas tie dalyviai?“ – paklausiau, įsivaizduodamas kariūnų grupę.

„Dvylika JAV armijos generolų, dvylika generalinių direktorių ir dvylika socialinio sektoriaus lyderių“, – paaiškino Hesselbein. „Jie sėdės grupėmis po šešis – po du iš kiekvieno sektoriaus: kariuomenės, verslo ir socialinio – ir tikrai norės gilios diskusijos pasirinkta tema.“

„O kokia tema?“

„Puiki. Manau, jums ji labai patiks.“ Ji trumpam nutilo. „Amerika.“

Amerika? Ką aš galėčiau šiai garbingai auditorijai pasakyti apie Ameriką? Tada prisiminiau, ką vienas mano mentorių, Billas Lazieris, man yra sakęs apie gerą mokymą: nesistenk rasti teisingų atsakymų – sutelk dėmesį į gerus klausimus.

Mąsčiau, svarsčiau ir galiausiai apsistojau ties klausimu: ar Amerika atnaujina savo didybę, ar pavojingai artėja prie slydimo iš didybės į paprastą gerumą? Nors šį klausimą laikiau retoriniu (esu įsitikinęs, kad Amerika turi pareigą nuolat save atnaujinti ir per savo istoriją tai darė), Vest Pointe susirinkusieji įsitraukė į itin aistringą diskusiją. Pusė dalyvių tvirtino, kad Amerika yra kaip niekad stipri, kita pusė teigė, kad ji stovi ant nuosmukio slenksčio.

Istorija ne kartą parodė, kad galingieji gali žlugti. Žlugo Senosios Egipto karalystės, Džou dinastija, hetitų imperija. Žlugo Atėnai. Žlugo Roma. Net Didžioji Britanija, prieš šimtmetį buvusi pasaulinė supergalybė, prarado savo pozicijas. Ar toks likimas laukia ir JAV? O gal Amerika visada ras būdą atsiliepti į Linkolno iššūkį būti „paskutine ir geriausia Žemės viltimi“?

Per pertrauką vienos itin sėkmingos JAV įmonės vadovas pasikvietė mane į šalį.

„Apie jūsų klausimą galvoju visą rytą, tik savo įmonės kontekste“, – pasakė jis. „Pastaraisiais metais mums sekėsi nepaprastai gerai, ir būtent tai mane neramina. Noriu paklausti: kaip jūs tai suprastumėte?“

„Ką turite omenyje?“ – paklausiau.

„Kai esi pasaulio viršūnėje – galingiausia šalis Žemėje, sėkmingiausia savo sektoriaus įmonė, geriausias savo žaidimo žaidėjas – pati tavo galia ir sėkmė gali paslėpti faktą, kad jau esi nuosmukio kelyje.“ Šis klausimas – kaip tai suprasti? – mane taip suintrigavo, kad vėliau tapo viena iš šios knygos ištakų.

Tylus, nepastebimas slydimas žemyn

Mūsų tyrimų laboratorijoje jau buvome pradėję svarstyti projektą apie įmonių nuosmukį, iš dalies todėl, kad kai kurios puikios įmonės, kurias analizavome knygose Good to Great ir Built to Last, vėliau prarado savo išskirtinę padėtį.

Viena vertus, tai nekėlė didelio nerimo: tai, kad įmonė vėliau žlunga, nepaneigia to, ko galime išmokti tyrinėdami ją tada, kai ji buvo geriausios formos.

Tačiau kita vertus, mane vis labiau ėmė kamuoti smalsumas: kaip žlunga galingieji? Jei net didžiausios istorijoje įmonės gali iš ikoniškų tapti nereikšmingomis, ko galime išmokti, tyrinėdami jų nuopuolį? Ir kaip kiti galėtų išvengti tokio likimo?

Grįžau iš Vest Pointo pasiryžęs šį smalsumą paversti tikru tyrimu. Ar įmanoma nuosmukį atpažinti anksti ir pakeisti kryptį? O dar geriau – ar įmanoma užsiimti prevencija?

Institucijų nuosmukį pradėjau matyti kaip ligą: ankstyvose stadijose ją sunkiau pastebėti, bet lengviau išgydyti; vėlesnėse stadijose – lengviau atpažinti, bet sunkiau išgydyti. Organizacija gali išoriškai atrodyti stipri, bet viduje jau būti pavojingai pažeista ir arti staigaus kritimo.

Vienos legendinės įmonės pakilimas ir nuosmukis

Pažvelkime į vienos iš legendiškiausių JAV verslo istorijos įmonių pakilimą ir nuopuolį.

Po 1906 m. San Francisko žemės drebėjimo A. P. Giannini, jaunas Bank of Italy įkūrėjas, susidūrė su kitais bankininkais, kurie norėjo paskelbti iki šešių mėnesių paskolų moratoriumą. Jo atsakas buvo paprastas: jis pastatė lentą ant dviejų statinių pačiame judraus uosto viduryje ir atidarė banką. „Mes atstatysime San Franciską“, – pareiškė jis.

Giannini skolino paprastiems žmonėms tada, kai jiems to labiausiai reikėjo. Jo bankas, vėliau pervadintas į Bank of America (BAC), įgijo pagreitį – žmogus po žmogaus, paskola po paskolos, indėlis po indėlio, filialas po filialo, plėsdamasis iš San Francisko vis toliau į išorę. 1945 m. jis jau buvo aplenkęs Chase National Bank ir tapęs didžiausiu komerciniu banku pasaulyje, o iki 8-ojo dešimtmečio pabaigos turėjo daugiau nei tūkstantį filialų daugiau nei šimte šalių. Kartu jis tapo vertinamas ne tik dėl dydžio, bet ir dėl valdymo kokybės. (Patikslinimas: 1998 m. NationsBank įsigijo Bank of America ir perėmė jo pavadinimą; čia aprašomas Bank of America yra kita įmonė nei NationsBank.)

Įžengdamas į 9-ąjį dešimtmetį, Bank of America užėmė itin gerbiamą vietą ir buvo laikomas viena geriausių įmonių pasaulyje. Per aštuonerius metus jis patyrė vienus didžiausių nuostolių JAV bankininkystės istorijoje, sudrebino finansų rinkas tiek, kad trumpam nusmukdė JAV dolerio kursą, matė, kaip jo akcijų vertė daugiau nei 80 % atsiliko nuo bendros rinkos, susidūrė su realia grėsme būti perimtam kito Kalifornijos banko, pirmą kartą per 53 metus sumažino dividendus, pardavė savo būstinę, kad atitiktų kapitalo reikalavimus, paskutinis Giannini šeimos atstovas valdyboje atsistatydino iš pasipiktinimo, buvo atleistas generalinis direktorius, iš pensijos sugrąžintas buvęs vadovas gelbėti įmonės, o verslo spaudoje pasipylė kritiški straipsniai su antraštėmis kaip „Neįtikėtinai susitraukiantis bankas“ ar „Geresni vairininkai nuskendo Titanike“. Bet kas, prognozavęs tokį nuosmukį dešimtmečio pradžioje, būtų laikytas kraštutiniu pesimistu.

Jei tokia galinga ir gerai pozicionuota įmonė, kaip Bank of America 8-ojo dešimtmečio pabaigoje galėjo taip smarkiai, taip greitai kristi, tai gali nutikti bet kuriai įmonei. Jei tokios ikonos kaip Motorola, Circuit City ar Fannie Mae galėjo paklusti gravitacijos dėsniams, niekas nėra apsaugotas. Jei tokios kadaise neginčijamos savo sričių lyderės, kaip Zenith ar A&P galėjo nukristi iš didybės į nereikšmingumą, turėtume atsargiai vertinti ir savo pačių sėkmę.

Kiekviena institucija yra pažeidžiama, kad ir kokia didi būtų. Nėra jokio gamtos dėsnio, kad galingiausieji būtinai išliks viršūnėje. Kiekvienas gali kristi. Ir dauguma galiausiai krenta.

Tačiau ne viskas taip niūru. Suprasdami penkias nuosmukio stadijas, kurias nustatėme tyrinėdami medžiagą knygai How the Mighty Fall, vadovai gali gerokai padidinti tikimybę laiku pakeisti kryptį – arba dar geriau, apskritai užkirsti kelią nuosmukiui. Nuosmukio galima išvengti. Jo sėklas galima atpažinti anksti. O nuosmukį galima ir sustabdyti (kaip matėme IBM, Hewlett-Packard, Merck ir Nucor pavyzdžiuose). Galingieji gali kristi, bet dažnai jie gali ir pakilti.

Penkios nuosmukio stadijos

Jaučiausi tarsi gyvatė, vienu metu prarijusi du arbūzus. Šį projektą pradėjau kaip nedidelį šalutinį užsiėmimą, kol ruošiausi kitai didelės apimties knygai apie tai, kaip išlikti ir laimėti pasaulyje, kuris aplink tave slysta iš kontrolės (šešerių metų tyrimas su kolega Mortenu Hansenu). Tačiau po vizito Vest Pointe klausimas, kaip žlunga galingieji, virto aistringu tyrimu, kuris galiausiai tapo šia nedidele knyga.

Iš esmės mes jau daugelį metų tyrinėjome nesėkmes ir vidutiniškumą. Mūsų metodas remiasi palyginimu: tyrinėjome įmones, kurios tapo puikiomis, ir tas, kurios netapo, klausdami: „Kuo jos skiriasi?“ Tačiau nebuvome tiesiogiai gilinęsi į klausimą: kodėl kai kurios puikios įmonės žlunga ir kiek toli jos gali nukristi, kad dar galėtų atsitiesti?

Iš ankstesnių tyrimų turėjome daugiau nei 6000 metų sukauptos įmonių istorijos duomenis. Iš jų atrinkome kadaise puikias įmones, kurios vėliau žlugo, ir palyginome jas su kitomis, kurios tuo pačiu laikotarpiu kilo.

Analizė atskleidė penkių stadijų modelį. Ir štai kas iš tiesų gąsdina: iki ketvirtos stadijos išoriškai dar nematyti, kad krenti. Įmonė gali būti giliai trečioje stadijoje, vis dar atrodyti puikiai ir jaustis stipri, bet jau stovėti ant milžiniško kritimo slenksčio.

Vis dėlto šį tyrimą laikau pagrįstos vilties darbu. Turėdamos nuosmukio „žemėlapį“, organizacijos gali laiku stabdyti ir keisti kryptį. Jei tik nenuslysti iki penktos stadijos, atsitiesti vis dar įmanoma.

1 stadija: Puikybė, gimusi iš sėkmės

Didelės organizacijos gali tapti izoliuotos savo pačių sėkmės. Sukauptas pagreitis dar kurį laiką gali nešti į priekį net tada, kai vadovai jau pradeda priiminėti prastus sprendimus ar praranda discipliną.

Pirmoji stadija prasideda tada, kai žmonės tampa arogantiški, ima laikyti sėkmę savaime suprantamu dalyku ir pameta iš akių tikruosius veiksnius, kurie tą sėkmę sukūrė.

Kai sėkmės retorika („Mums sekasi, nes mes darome šiuos dalykus“) pakeičia gilų supratimą („Mums sekasi, nes mes suprantame, kodėl šie dalykai veikia ir kokiomis sąlygomis jie nebeveiks“), nuosmukis tampa labai tikėtinas.

Sėkmėje visuomet yra sėkmės (luck) ir atsitiktinumo dalis. Tie, kurie nepripažįsta, kokį vaidmenį jų sėkmėje galėjo suvaidinti atsitiktinumas, ir pervertina savo pačių nuopelnus bei gebėjimus, pasiduoda puikybei.

Geriausi vadovai niekada nemano, kad jau viską suprato apie savo sėkmę. Jie išlaiko šiek tiek „neracionalios baimės“, kad galbūt jų sėkmė iš dalies buvo tiesiog palankių aplinkybių rezultatas.

Jei nuvertini savo sėkmę ir nuolat klausi savęs, kaip tapti dar stipresniam tą dieną, kai sėkmė gali nusisukti – kas blogiausia gali nutikti, jei klysti? Nieko rimto. Tiesiog tapsi dar stipresnis.

Tačiau jei pasiduodi puikybei ir manai, kad sėkmė priklauso tik nuo tavo išskirtinumo – gali vieną dieną pabusti per vėlai, kai pažeidžiamumas jau akivaizdus.

2 stadija: Nedisciplinuotas siekis „daugiau“

Puikybė iš pirmos stadijos („Mes tokie puikūs, galime viską!“) natūraliai veda į antrą stadiją – nedisciplinuotą siekį daugiau: daugiau masto, daugiau augimo, daugiau šlovės.

Organizacijos nuklysta nuo disciplinuoto kūrybiškumo, kuris jas atvedė į didybę. Jos daro šuolius į sritis, kuriose negali būti puikios, arba plečiasi greičiau, nei gali išlaikyti aukštą kokybę.

Kai organizacija auga greičiau, nei sugeba svarbiausias pozicijas užpildyti tinkamais žmonėmis, ji jau pati sau ruošia kritimą.

Tai nėra stagnacija. Tai – pertempimas.

Nedisciplinuota yra:

• staigiai šokti į sritis, kurios tau iš tiesų nerūpi,
• veikti prieš savo vertybes,
• investuoti ten, kur negali būti geresnis už konkurentus,
• aklai vaikytis masto,
• apleisti pagrindinę veiklą dėl „įdomių naujų nuotykių“,
• naudoti organizaciją savo asmeninei šlovei ar turtui didinti,
• pamesti iš akių pagrindinį tikslą vardan augimo.

3 stadija: Rizikos ir pavojaus neigimas

Šioje stadijoje pradeda kauptis vidiniai įspėjamieji ženklai, tačiau išoriniai rezultatai dar pakankamai geri, kad būtų galima viską „paaiškinti“.

Neigiami duomenys nuvertinami. Teigiami – išpučiami. Dviprasmiški – interpretuojami optimistiškai.

Vadovai pradeda kaltinti išorinius veiksnius, o ne prisiimti atsakomybę.

Išnyksta atvira, faktais grįsta diskusija.

Čia ypač svarbus Bill Gore „vandens linijos“ principas. Jei sprendimas pramuša skylę virš vandens linijos – ją galima užlopyti. Jei žemiau – laivas gali nuskęsti.

Puikios organizacijos daro didelius statymus, bet ne tokius, kurie gali jas paskandinti.

Niekada neišsižadėkite savo esminių vertybių

4 stadija: Griebimasis išsigelbėjimo

Ankstesnių stadijų pasekmės tampa akivaizdžios. Prasideda staigus, visiems matomas nuosmukis.

Esminis klausimas: ar vadovai grįžta prie disciplinos, ar ima blaškytis ieškodami stebuklingo sprendimo?

Šioje stadijoje ieškoma „gelbėtojų“:

• charizmatiško lyderio,
• radikalios strategijos,
• kultūrinės revoliucijos,
• „žaidimą pakeisiančio“ įsigijimo.

Trumpalaikiai rezultatai gali atrodyti geri, bet jie ilgai netrunka.

Kai labiausiai reikia ramybės ir aiškumo, organizacija ima veikti paniškai. Tokiu būdu ji pati paspartina savo žlugimą.

Jei nori sustabdyti nuosmukį, reikia būti griežtam tam, ko nedaryti.

5 stadija: Kapituliacija – nereikšmingumas arba mirtis

Ilgai blaškantis ketvirtoje stadijoje, finansiniai ir dvasiniai ištekliai išsenka.

Vadovai praranda viltį.

Kartais įmonė tiesiog parduodama. Kartais nunyksta iki visiško nereikšmingumo. Kartais miršta.

Tačiau kovos tikslas nėra tik išgyventi. Tikslas – sukurti organizaciją, kuri paliktų tokią skylę pasaulyje, kurios niekas kitas negalėtų lengvai užpildyti.

Tam reikia lyderių, kurie išlaiko tikėjimą galutine pergale ir kartu turi stoišką valią daryti tai, kas būtina – kad ir kaip skaudu.

Pagrįsta viltis

Kai 2001 m. Anne Mulcahy tapo „Xerox“ (XRX) generaline direktore, ji perėmė įmonę, įklimpusią į 4-ąjį nuosmukio etapą. „Xerox“ skolos ir nuosavo kapitalo santykis viršijo 900 %, todėl „Moody’s“ (MCO) jos obligacijas vertino kaip šiukšlines. Turėdama 19 mlrd. dolerių skolų ir vos 100 mln. dolerių grynųjų, Mulcahy situaciją apibūdino kaip „gąsdinančią“.

Mulcahy niekada neplanavo ir nesitikėjo tapti generaline direktore – savo iškilimą ji vadino visiška staigmena. Būdama tikras „vidinis“ žmogus, ji beveik ketvirtį amžiaus dirbo „Xerox“, niekada neieškodama išorinio dėmesio. Mulcahy svarbiausia buvo „Xerox“, ne ji pati. Iš tiesų per pirmuosius trejus jos, kaip vadovės, metus aptikome vos keturis išsamius straipsnius apie ją – stebėtinai mažai, turint omenyje, kaip retai moterys tampa legendinių įmonių vadovėmis.

Kai kurie stebėtojai abejojo, ar ši komandos narė iš vidaus, ši mažai kam žinoma darbuotoja, kurios chromosomose tarsi įrašyta „Xerox“ DNR, turės pakankamai geležinės valios išgelbėti įmonę. Nerimauti nereikėjo. Pirmą užuominą jie galėjo rasti jos mėgstamoje knygoje – Caroline Alexander „The Endurance“, pasakojančioje, kaip nuotykių ieškotojas Ernestas Shackletonas, nepaisydamas visų aplinkybių, 1916 m. išgelbėjo savo žmones po to, kai Antarktidos ledai sutraiškė jų laivą į tūkstančius dalių. Įkvėpta Shackletono, Mulcahy dvejus metus neišėjo nė vieno savaitgalio poilsiui. Ji uždarė keletą verslo padalinių, tarp jų ir rašalinių spausdintuvų padalinį, kurį pati anksčiau buvo rėmusi, ir sumažino „Xerox“ sąnaudas 2,5 mlrd. dolerių. Tai nebuvo lengvi sprendimai – „Nemanau, kad noriu, jog jie taptų lengvi“, – vėliau sakė ji, – tačiau jie buvo būtini, kad būtų išvengta visiškos katastrofos. Tamsiausiomis dienomis „Xerox“ realiai grėsė bankrotas, tačiau Mulcahy tvirta tyla atmetė patarėjų siūlymus svarstyti 11-ąjį bankroto skyrių. Ji taip pat atsilaikė prieš iš išorės plūstančius patarimus mažinti tyrimų ir plėtros išlaidas, pabrėždama, kad grįžimas į didybę priklauso tiek nuo griežto kaštų mažinimo, tiek nuo ilgalaikių investicijų. Tuo niūriu laikotarpiu ji netgi padidino MTEP dalį nuo pardavimų.

2000 ir 2001 m. „Xerox“ patyrė beveik 367 mln. dolerių nuostolių. 2006 m. įmonė jau skelbė daugiau nei 1 mlrd. dolerių pelną ir turėjo gerokai stipresnį balansą. O 2008 m. žurnalas „Chief Executive“ išrinko Mulcahy Metų vadove. Šio teksto rašymo metu 2008-aisiais „Xerox“ atsigavimas tęsėsi jau septynerius metus – žinoma, be garantijų, kad kilimas tęsis, tačiau tai įspūdingas sugrįžimas po ankstyvųjų 2000-ųjų.

Sėkmė – tai kristi ir keltis dar vieną kartą, ir dar vieną, be pabaigos

„Xerox“. HP. „Nucor“. IBM. „Merck“. „Texas Instruments“ (TXN). „Pitney Bowes“ (PBI). „Nordstrom“ (JWN). „Disney“ (DIS). „Boeing“ (BA). Ką bendro turi šios įmonės? Kiekviena jų tam tikru savo istorijos momentu patyrė stiprų nuosmukį ir sugebėjo atsitiesti. Kartais kritimas įvyko anksti, kai jos dar buvo mažos ir pažeidžiamos, kartais – kai jau buvo didelės, tvirtai įsitvirtinusios organizacijos. Tačiau kiekvienu atveju atsirado lyderiai, kurie nutraukė nuosmukio trajektoriją ir tiesiog atsisakė atsisakyti idėjos ne tik išgyventi, bet ir galutinai triumfuoti, nepaisant itin nepalankių aplinkybių.

Tikros didybės ženklas, priešingai nei vien paprasta sėkmė, nėra sunkumų nebuvimas. Tai gebėjimas sugrįžti po nesėkmių – net ir po katastrofiškų smūgių – stipresniems nei anksčiau. Didžios tautos gali smukti ir atsigauti. Didelės įmonės gali kristi ir atsigauti. Svarbios socialinės institucijos gali kristi ir atsigauti. Ir didūs žmonės gali kristi ir atsigauti. Kol žmogus ar organizacija nėra visiškai išmušti iš žaidimo, viltis išlieka.

Visiems mums reikia švyturių, kai susiduriame su neišvengiamomis gyvenimo ir darbo nesėkmėmis. Man tokiu švyturiu dažnai tapdavo Winstono Churchillio istorija. 1930-ųjų pradžioje jo karjera buvo nugrimzdusi į tai, ką biografė Virginia Cowles pavadino „liūnu, iš kurio, regis, nebebuvo jokio išsigelbėjimo“.

Pirmosios savo knygų serijos „The Last Lion“ dalies pabaigoje Williamas Manchesteris aprašo Churchillio padėtį 1932 m. Ledi Astor viešėjo pas Josifą Staliną, kuris jos teiravosi apie politinę padėtį Britanijoje. Astor plepėjo apie įtakinguosius ir kylančias žvaigždes, išskirdama Neville’į Chamberlainą kaip ryškiausią figūrą.

„O kaip Churchillis?“ – paklausė Stalinas.

„Churchillis?“ Astor akys išsiplėtė. Tada, paniekinamai suraukusi nosį, ji tarė: „O, su juo jau baigta.“

Bet Churchillis ne tik atgavo savo vardą, tapdamas balsu, išreiškusiu Britanijos ryžtą priešintis Ašies valstybėms Antrojo pasaulinio karo metu, bet ir pelnė Nobelio literatūros premiją, 77-erių vėl tapo ministru pirmininku, buvo įšventintas riteriu ir savo įžvalgiu perspėjimu apie sovietų agresiją į Šaltojo karo žodyną įrašė terminą „geležinė uždanga“. Paprastas Churchillio credo: niekada nepasiduoti – niekada, niekada, niekada, niekada.

Niekada nepasiduokite. Būkite pasirengę nutraukti nepavykusias verslo idėjas, net uždaryti didelius padalinius, kuriuose dirbote daugelį metų, bet niekada neatsisakykite siekio kurti didžią įmonę. Būkite pasirengę visiškai pakeisti savo veiklų portfelį, net jei jis neturės nieko bendro su tuo, ką darote šiandien, bet niekada neatsisakykite principų, kurie apibrėžia jūsų kultūrą. Būkite pasirengę priimti praradimus, ištverti skausmą, laikinai netekti dalies laisvių, bet niekada nepraraskite tikėjimo savo gebėjimu laimėti. Būkite pasirengę sudaryti sąjungas su buvusiais priešininkais, priimti būtinus kompromisus, bet niekada – niekada – neišsižadėkite savo esminių vertybių.

Kelias iš tamsos prasideda nuo tų nepakeliamai atkaklių žmonių, kurie iš prigimties nepajėgūs kapituliuoti. Viena yra patirti triuškinantį pralaimėjimą – o tai tikėtina kiekvienai ilgai gyvuojančiai verslo ar socialinei organizacijai tam tikru jos istorijos momentu – ir visai kas kita atsisakyti vertybių bei siekių, dėl kurių verta tęsti ilgą kovą. Nesėkmė – tai ne tiek fizinė būsena, kiek mąstysena; sėkmė – tai kristi ir keltis dar vieną kartą, ir dar vieną, be pabaigos.