Kaip valdyti chaosą? Asmeninė ir kompanijų taktika

Iš knygos “Great by Choice”
FORTUNE

Kaip valdyti chaosą
Jim Collins ir Morten T. Hansen

Mes negalime numatyti ateities. Tačiau galime ją kurti.

Atsigręžkite penkiolika metų atgal ir pagalvokite, kas nuo tada įvyko — destabilizuojantys įvykiai pasaulyje, jūsų šalyje, rinkose, jūsų darbe, jūsų gyvenime — kurie visiškai paneigė bet kokius lūkesčius. Galime būti nustebinti, sutrikdyti, sukrėsti, priblokšti, pradžiuginti ar išgąsdinti, tačiau retai kada — įžvalgūs iš anksto. Nė vienas iš mūsų negali tiksliai numatyti, kokius posūkius ir vingius pasirinks mūsų gyvenimas. Gyvenimas neapibrėžtas, ateitis nežinoma.

Devynių metų trukmės tyrimą, tapusį šios knygos pagrindu, pradėjome 2002-aisiais, kai Amerika pabudo iš klaidingo stabilumo, saugumo ir tariamos teisės į gerovę jausmo. Ilgai trukusi akcijų rinkos augimo fazė žlugo. Valstybės biudžeto perteklius vėl virto deficitu. 2001 m. rugsėjo 11-osios teroristiniai išpuoliai sukrėtė ir įsiutino žmones visame pasaulyje, o po jų sekė karas. Tuo pat metu technologiniai pokyčiai ir pasaulinė konkurencija toliau negailestingai ir trikdančiai žengė pirmyn. Tai mus atvedė prie paprasto klausimo: kodėl vienos įmonės klesti neapibrėžtume, net chaose, o kitos — ne? Kai jas talžo audringi įvykiai, kai smogia didelės, greitai judančios jėgos, kurių negalime nei numatyti, nei kontroliuoti, kas išskiria tas, kurios pasiekia išskirtinių rezultatų, nuo tų, kurios atsilieka ar patiria dar blogesnę baigtį?

Mes nesirenkame tyrimo klausimų. Jie pasirenka mus. Kartais kuris nors klausimas tiesiog sugriebia už gerklės ir urgzdamas sako: „Nepaleisiu tavęs, kol man neatsakysi!“ Šis tyrimas mus sugriebė dėl mūsų pačių nuolatinio nerimo ir graužiančio pažeidžiamumo jausmo pasaulyje, kuris atrodo vis labiau išsiderinęs.

Vis dėlto, kai kurios įmonės ir lyderiai tokiame pasaulyje orientuojasi išskirtinai gerai. Jie ne tik reaguoja — jie kuria. Jie ne tik išgyvena — jie laimi. Jie ne tik pasiekia sėkmę — jie klesti. Jie kuria dideles, ilgalaikes organizacijas. Mes nemanome, kad chaosas, neapibrėžtumas ir nestabilumas yra geri dalykai; įmonės, lyderiai, organizacijos ir visuomenės chaose neklesti. Tačiau jos gali klestėti chaoso sąlygomis.

Norėdami atsakyti į klausimą „kaip“, pradėjome ambicingą kelionę — surasti ir ištirti pasirinktą įmonių grupę, kuri būtent taip ir veikė. Ieškojome įmonių, kurios pradėjo iš pažeidžiamos pozicijos, tapo puikiomis, pasiekė įspūdingų rezultatų ir tai padarė nestabilioje aplinkoje, kuriai būdingos didelės, jų nekontroliuojamos, greitai judančios, neapibrėžtos ir potencialiai žalingos jėgos. Tada šias įmones palyginome su kontroline grupe — įmonėmis, kurioms toje pačioje ekstremalioje aplinkoje nepavyko tapti puikiomis. Būtent šis kontrastas tarp nugalėtojų ir likusiųjų leido atskleisti veiksnius, kurie kai kuriems leidžia klestėti neapibrėžtume.

Iš pradinio 20 400 įmonių sąrašo, perėję 11 atrankos sluoksnių, atrinkome atvejus, atitikusius visus mūsų kriterijus (tyrimo laikotarpis apėmė laiką iki 2002 m.). Tokių buvo tik septyni. Savo aukštus rezultatus pasiekusius tyrimo atvejus pavadinome „10X“, nes jos ne tik išsilaikė ar tapo sėkmingos. Jos iš tiesų klestėjo. Kiekviena 10X įmonė savo sektoriaus indeksą pranoko bent dešimt kartų.

Pažvelkime į vieną 10X atvejį — „Southwest Airlines“ (LUV). Tik pagalvokite, kas ištiko aviacijos pramonę nuo 1972 iki 2002 metų: kuro krizės, rinkos dereguliavimas, darbo ginčai, oro eismo kontrolierių streikai, paralyžiuojančios recesijos, palūkanų šuoliai, lėktuvų užgrobimai, bankrotas po bankroto. Ir galiausiai — 2001 m. rugsėjo 11-osios išpuoliai. Tačiau jei 1972 m. gruodžio 31 d. būtumėte investavę 10 000 JAV dolerių į „Southwest Airlines“ (tuomet tai buvo maža įmonė su trimis lėktuvais, vos pasiekianti nulinį pelningumą ir nuolat puolama didesnių oro linijų, siekiančių ją sunaikinti), iki 2002 m. pabaigos tie 10 000 dolerių būtų virtę beveik 12 milijonų — tai 63 kartus geresnė grąža, nei bendra akcijų rinka. Tai įspūdingi rezultatai bet kokiu masteliu, tačiau jie tampa stulbinantys, kai įvertiname audras, sukrėtimus ir nuolatinį neapibrėžtumą, su kuriuo susidūrė „Southwest“. Tuo tarpu jos tiesioginis palyginamasis atvejis — „Pacific Southwest Airlines“ (PSA) — blaškėsi ir tapo nereikšminga, nors veikė pagal tą patį verslo modelį, toje pačioje pramonėje ir turėjo tą pačią galimybę tapti puikia.

Kodėl 10X įmonės pasiekė tokius stulbinamus rezultatus, kai jų tiesioginiai palyginamieji atvejai — veikę toje pačioje greitai kintančioje, nenuspėjamoje ir audringoje aplinkoje — to nepadarė? Dalis atsakymo slypi išskirtiniuose jų lyderių elgesio modeliuose.

Kas tu esi – Amundsenas ar Scottas?

1911 m. spalį dvi nuotykių ieškotojų komandos baigė paskutinius pasiruošimus, siekdamos tapti pirmaisiais šiuolaikinės istorijos žmonėmis, pasiekusiais Pietų ašigalį. Vienai komandai tai turėjo tapti lenktynėmis į pergalę ir saugų sugrįžimą namo. Kitai — niokojančiu pralaimėjimu: jos nariai pasiekė ašigalį tik tam, kad rastų vėjo plakamas varžovų vėliavas, įsmeigtas prieš 34 dienas, po ko sekė lenktynės dėl išlikimo — lenktynės, kurias jie galiausiai pralaimėjo, nes artėjanti žiema juos prarijo. Visi penki antrosios komandos nariai žuvo, svirduliuodami iš nuovargio, kentėdami juodą, mirtiną nušalimų skausmą ir galiausiai sušalę iki mirties, kai kurie dar spėję parašyti paskutinius dienoraščio įrašus ir laiškus artimiesiems namuose.

Tai beveik tobula palyginamoji pora. Du ekspedicijų vadovai — nugalėtojas Roaldas Amundsenas ir pralaimėtojas Robertas Falconas Scottas — panašaus amžiaus (39 ir 43 metų) ir su panašia patirtimi. Amundsenas ir Scottas pradėjo savo žygius ašigalio link kelių dienų skirtumu, abiem teko įveikti daugiau nei 1400 mylių pirmyn ir atgal nežinomoje, negailestingoje aplinkoje, kur net vasarą temperatūra galėjo lengvai nukristi žemiau –20 °C, o situaciją dar blogino uraganiniai vėjai. Ir nepamirškime — tai buvo 1911 metai. Jokio šiuolaikinio ryšio su baziniu stovyklavietės punktu — nei radijo, nei mobiliųjų telefonų, nei palydovinių ryšių — ir bet kokia gelbėjimo operacija Pietų ašigalyje būtų buvusi praktiškai neįmanoma, jei kas nors būtų nutikę ne taip. Vienas vadovas savo komandą nuvedė į pergalę ir saugumą. Kitas — į pralaimėjimą ir mirtį.

Kas skyrė šiuos du vyrus? Kodėl vienas pasiekė įspūdingą sėkmę tokiomis ekstremaliomis sąlygomis, o kitas nesugebėjo net išgyventi? Tai įtraukiantis klausimas ir ryški mūsų temos analogija. Du lyderiai, abu siekiantys ypatingų rezultatų ypatingoje aplinkoje. Ir paaiškėjo, kad 10X verslo lyderiai mūsų tyrime elgėsi labai panašiai kaip Amundsenas, o palyginamųjų įmonių vadovai — gerokai panašiau į Scottą.

Amundsenas ir Scottas pasiekė radikaliai skirtingus rezultatus ne todėl, kad susidūrė su radikaliai skirtingomis aplinkybėmis. Per pirmąsias 34 savo ekspedicijų dienas, pasak Rolando Huntfordo knygoje The Last Place on Earth, Amundsenas ir Scottas turėjo visiškai tą patį gero ir blogo oro dienų santykį — 56 %. Jei jie susidūrė su ta pačia aplinka, tais pačiais metais ir turėjo tą patį tikslą, jų sėkmės ir nesėkmės priežastys negali slypėti aplinkoje. Skirtumus lėmė jų elgesys.

Tas pats galiojo ir mūsų tyrime dalyvavusiems lyderiams. Kaip ir Amundsenas bei Scottas, mūsų poros veikė toje pačioje aplinkoje tuo pačiu metu. Tačiau vieni pasirodė esantys 10X tipo lyderiai, o kiti — ne.

Pirmiausia pažvelkime į tai, ko apie 10X lyderius neradome, lyginant su jų mažiau sėkmingais atitikmenimis: jie nėra kūrybiškesni. Jie nėra vizionieriškesni. Jie nėra charizmatiškesni. Jie nėra ambicingesni. Jie nėra labiau apdovanoti sėkme. Jie nėra labiau linkę rizikuoti. Jie nėra didesni herojai. Ir jie nėra labiau linkę daryti didelius, drąsius žingsnius. Kad būtų aišku — tai nereiškia, kad 10X lyderiams trūko kūrybinės energijos, aršaus ambicingumo ar drąsos rizikuoti. Jie turėjo visas šias savybes. Tačiau jas turėjo ir jų mažiau sėkmingi atitikmenys.

Tad kuo 10X lyderiai išsiskyrė?

Pirmiausia, jie priima kontrolės ir nekontrolės paradoksą. Viena vertus, 10X lyderiai supranta, kad gyvena nuolatinio neapibrėžtumo sąlygomis ir kad negali kontroliuoti bei tiksliai numatyti svarbių aplinkos aspektų. Kita vertus, jie atmeta mintį, kad išorinės jėgos ar atsitiktinumai nulems jų rezultatus — jie prisiima visišką atsakomybę už savo likimą.

Šią nuostatą jie įkūnija trimis esminiais elgesio principais: fanatiška disciplina, empirine kūryba ir produktyvia paranoja. Ir visi jie savo komandas vedė stebėtinai savitvardžiu būdu pasaulyje, kuris atrodė praradęs kontrolę.

20 mylių žygis

Įsivaizduokite, kad stovite Ramiajame vandenyne San Diege ir žiūrite į žemyno gilumą. Jūs ruošiatės leistis į 3000 mylių kelionę pėsčiomis — nuo San Diego iki pat Meino valstijos galo. Pirmą dieną nueinate 20 mylių ir išeinate iš miesto. Antrą dieną nueinate 20 mylių. Trečią dieną — vėl 20 mylių, jau žengdami į dykumos karštį. Karšta, daugiau nei 38 °C, ir jūs norite ilsėtis vėsioje palapinėje. Bet ne. Jūs atsikeliate ir nueinate savo 20 mylių.

Jūs laikotės tempo — 20 mylių per dieną.

Vėliau oras atvėsta, sąlygos tampa patogios, vėjas pučia į nugarą, ir jūs galėtumėte nueiti daug daugiau. Tačiau jūs susilaikote, reguliuojate pastangas. Lieka jūsų 20 mylių. Tuomet pasiekiate Kolorado kalnus ir jus pasitinka sniegas, vėjas ir minusinė temperatūra — viskas, ko norisi, tai likti palapinėje. Bet jūs atsikeliate. Apsirengiate. Ir nueinate savo 20 mylių. Jūs tęsiate — 20 mylių, 20 mylių, vėl 20 mylių — tada pasiekiate lygumas, kur pavasaris nuostabus ir per dieną galėtumėte nueiti 40 ar 50 mylių. Bet jūs to nedarote. Laikotės savo tempo.

Ir galiausiai pasiekiate Meiną.

Dabar įsivaizduokite kitą žmogų, kuris tą pačią dieną pradeda kartu su jumis San Diege. Įkvėptas kelionės, pirmą dieną jis nueina 40 mylių. Išsekęs po tokio žygio, kitą rytą jis pabunda 38 °C karštyje. Jis nusprendžia palaukti, kol oras atvės, galvodamas: „Atsigriebsiu, kai sąlygos pagerės.“ Jis laikosi šio modelio — dideli žygiai geromis sąlygomis, skundai ir laukimas palapinėje blogomis — keliaujant per vakarines JAV valstijas.

Prieš pat Kolorado kalnus jis sulaukia puikaus oro ir bando atsigriebti, nueidamas po 40–50 mylių per dieną. Tačiau tada jį užklumpa didžiulė žiemos audra tuo metu, kai jis jau visiškai išsekęs. Tai vos jo nenužudo, ir jis pasislepia palapinėje, laukdamas pavasario. Kai pavasaris pagaliau ateina, jis išlenda nusilpęs ir klupinėdamas tęsia kelią į Meiną. Tuo metu, kai jis pasiekia Kanzaso miestą, jūs, su savo nenutrūkstamu 20 mylių tempu, jau seniai esate pasiekę Meino galą. Jūs laimite — milžinišku skirtumu.

Dabar pagalvokite apie medicinos įrangos gamintoją „Stryker“ kaip apie 20 mylių žygio įmonę.

Kai Johnas Brownas 1977 m. tapo „Stryker“ generaliniu direktoriumi, jis sąmoningai nustatė veiklos etaloną, užtikrinantį nuoseklią pažangą: „Stryker“ kasmet turės pasiekti 20 % grynojo pelno augimą. Tai nebuvo tik tikslas, noras ar vizija. Tai buvo, kaip pats Brownas sakė, „įstatymas“. Jis įskiepijo šį „įstatymą“ į įmonės kultūrą, paversdamas jį gyvenimo būdu.

Brownas sukūrė „Nardymo vamzdelio apdovanojimą“, skiriamą tiems, kurie atsiliko: 20 % buvo vandens lygis, ir jei buvai žemiau jo, tau reikėjo nardymo vamzdelio. Įsivaizduokite, kad gaunate iš Johno Browno pritvirtintą nardymo vamzdelį, kad visi matytų, jog skęstate. Žmonės labai stengėsi, kad toks vamzdelis neatsidurtų ant jų sienų.

Metiniuose padalinių veiklos vertinimo susitikimuose vykdavo pirmininko pusryčiai. Tie, kurie įvykdė savo 20 mylių žygį, sėdėdavo prie Johno Browno stalo. Tie, kurie neįvykdė — prie kito stalo. „Jie taip pat gerai pamaitinti, — sakė Brownas, — bet tai ne tas stalas, prie kurio norisi sėdėti.“

Jei padalinys dvejus metus iš eilės atsiliko, Brownas pats įsikišdavo „padėti“, dirbdamas ištisą parą, kad „padėtų“ jums sugrįžti į kelią. „Mes susitarsime, ką reikia padaryti, kad problema būtų išspręsta“, — ramiai sakė Brownas. Susidaro labai aiškus įspūdis, kad tikrai nenorėtumėte, jog Johnas Brownas turėtų jums „padėti“.

Nuo 1977 iki 1998 metų (kai jų palyginamoji įmonė USSC išnyko iš biržos) „Stryker“ pasiekė savo 20 mylių tikslą daugiau nei 90 % laiko. Tačiau šalia šio savanoriškai prisiimto spaudimo buvo ir kitas ne mažiau svarbus apribojimas: niekada neperžengti ribos, niekada per vienerius metus neaugti per daug.

Johnas Brownas suprato, kad jei nori nuoseklių rezultatų, reikia abiejų 20 mylių žygio dalių: apatinės ribos ir viršutinės ribos, kliūties, kurią turi peršokti, ir lubų, kurių neperžengi, ambicijos siekti ir savitvardos susilaikyti.

„Southwest“ radikalus susilaikymas

Kai pradėjome šį tyrimą, manėme, kad 10X nugalėtojai, susidūrę su nepastoviu, greitai besikeičiančiu pasauliu, pilnu naujų galimybių, atsakys agresyviu augimu ir dideliais, radikaliais šuoliais — vėl ir vėl pagaudami ir išnaudodami „kitą didžiąją bangą“. Taip, jie augo ir siekė įspūdingų galimybių augdami. Tačiau mažiau sėkmingos palyginamos įmonės augo daug agresyviau ir kur kas dažniau leisdavosi į didelių šuolių, radikalių pokyčių avantiūras, nei 10X nugalėtojai. 10X atvejai įkūnijo tai, ką mes pavadinome 20 mylių žygio (20-Mile March) principu — nuosekliai, ilgą laiką, pasiekiant aiškius, laipsniškus veiklos rodiklius. Palyginamos įmonės to nedarė.

20 mylių žygis yra daugiau, nei filosofija. Tai konkretūs, aiškūs, išmintingi ir griežtai vykdomi veiklos mechanizmai, padedantys išlikti kelyje. Jis sukuria du savanoriškai pasirenkamus nepatogumus:
(1) nepatogumą išlaikyti aukštą rezultatų lygį sudėtingomis sąlygomis, ir
(2) nepatogumą susilaikyti geromis sąlygomis.

Pavyzdžiui, „Southwest Airlines“ iš savęs reikalavo pelno kiekvienais metais, net kai visa industrija dirbo nuostolingai. 1990–2003 m. JAV aviacijos pramonė pelną uždirbo tik 6 iš 14 metų. Ankstyvaisiais 1990-aisiais ji patyrė 13 mlrd. dolerių nuostolių ir atleido daugiau nei 100 000 darbuotojų; „Southwest“ liko pelninga ir neatleido nė vieno žmogaus. Nepaisant beveik chroniškų aviacijos sektoriaus krizių, įskaitant garsius didžiųjų bendrovių bankrotus, „Southwest“ pelną generavo 30 metų iš eilės.

Ne mažiau svarbu, „Southwest“ turėjo disciplinos geromis sąlygomis susilaikyti, kad neišplėstų veiklos daugiau, nei gali išlaikyti pelningumą ir „Southwest“ kultūrą. Ji nepradėjo plėtros už Teksaso ribų beveik aštuonerius metus nuo veiklos pradžios — tik nedideliu žingsniu į Naująjį Orleaną. Iš Teksaso ji plėtėsi sąmoningais žingsniais — Oklahoma Sitis, Talso, Albukerkė, Finiksas, Los Andželas — ir rytinę pakrantę pasiekė tik praėjus beveik ketvirčiui amžiaus nuo įkūrimo. 1996 m. daugiau nei 100 miestų prašė „Southwest“ skrydžių. Kiek miestų ji atidarė tais metais? Keturis.

Iš pirmo žvilgsnio tai gali nepasirodyti itin reikšminga. Bet stabtelėkite ir pagalvokite. Čia turime aviakompaniją, kuri sau nusistato nuoseklaus rezultatyvumo standartą, kurio nepasiekia jokia kita. Bet kas, pasakęs, kad aviacijos versle bus pelningas kiekvienais metais beveik tris dešimtmečius — aviacijos versle! — būtų išjuoktas. Niekas to nedaro. Bet „Southwest“ padarė. Taip pat čia turime viešai listinguojamą bendrovę, kuri sąmoningai palieka augimą „ant stalo“. Kiek tokių įmonių vadovų, ypač pakilimo laikotarpiais, kai konkurentai augimo neatsisako? Labai nedaug. Bet „Southwest“ elgėsi būtent taip.

Kai kas mano, kad pasaulyje, kuriam būdingi radikalūs pokyčiai ir trikdančios jėgos, nuoseklus 20 mylių žygis jau nebeturi pranašumo. Tačiau didžioji ironija ta, kad tyrinėdami būtent tokias, nekontroliuojamas ir greitai kintančias aplinkas, mes nustatėme: kiekviena 10X įmonė — skirtingai nei mažiau sėkmingos — tyrimo laikotarpiu įkūnijo 20 mylių žygio principą.

„Progressive“ žygio mantra

Ankstyvaisiais 1970-aisiais „Progressive Insurance“ vadovas Peteris Lewisas suformulavo griežtą veiklos rodiklį: „Progressive“ turi augti tik tokiu tempu, kad galėtų išlaikyti išskirtinį klientų aptarnavimą ir pasiekti pelningą 96 % kombinuoto santykio* (combined ratio) vidurkį.

Ką reiškia 96 % „combined ratio“? Jei parduodi draudimo už 100 dolerių, išmokoms ir veiklos sąnaudoms kartu turi išleisti ne daugiau nei 96. Šis rodiklis atspindi pagrindinį draudimo verslo iššūkį — nustatyti tokias įmokas, kurios leistų padengti nuostolius, aptarnauti klientus ir uždirbti grąžą. Jei įmonė mažina kainas, kad augtų, šis rodiklis blogėja. Jei ji neteisingai įvertina riziką ar prastai valdo žalų administravimą, rodiklis blogėja. Jei jis viršija 100 %, įmonė iš draudimo veiklos patiria nuostolį.

„Pelningo combined ratio“ mantra tapo tokiu pat griežtu standartu kaip Johno Browno 20 % taisyklė — pasiekiamu metai iš metų. „Progressive“ pozicija buvo aiški: jei konkurentai mažina kainas nuostolingai, siekdami rinkos dalies — tebūnie. Mes jų neseksime, pakliūdami į beprasmišką savidestrukciją. „Progressive“ turėjo nedviprasmišką įsipareigojimą pelningam rodikliui, nepaisant sąlygų, konkurentų elgesio ar viliojančių augimo galimybių. 1972 m. Lewisas sakė: „Nėra jokio pasiteisinimo — nei reguliavimo problemos, nei konkurenciniai sunkumai, nei stichinės nelaimės.“

1972–2002 m. „Progressive“ pelningą rodiklį išlaikė 27 iš 30 metų, vidutiniškai net šiek tiek geriau nei 96 % tikslas.

Ar būtina 20 mylių žygį įvykdyti 100 % tikslumu? Nei „Progressive“, nei kitos 10X įmonės nebuvo tobulos, bet jos niekada nelaikė praleisto žygio „normalu“. Jei praleisdavo bent kartą, jos aktyviai ir nuodugniai ieškodavo, ką reikia taisyti: pasiteisinimų nėra, mes patys atsakingi už savo klaidas.

20 mylių žygis sukuria tvarką chaose, nuoseklumą vidury nenuspėjamumo. Tačiau jis veikia tik tuo atveju, jei iš tikrųjų įvykdote savo žygį metus iš metų. Jei nustatote 20 mylių žygį, bet jo nepasiekiate — arba dar blogiau, visiškai atsisakote fanatiškos disciplinos — galite būti visiškai sutraiškyti jums nepavaldžių, neprognozuojamų įvykių.

Kodėl laimi 20 mylių žygeiviai

20 mylių žygis padeda palankiai pakreipti sėkmės tikimybę dėl trijų priežasčių.

Pirma, jis kuria pasitikėjimą savo gebėjimu veikti sudėtingomis aplinkybėmis. Pasitikėjimas nekyla iš motyvacinių kalbų, charizmatiško įkvėpimo, triukšmingų susibūrimų, nepagrįsto optimizmo ar aklos vilties. Tylaus, santūraus ir rezervuoto Johno Browno „Stryker“ įmonėje nieko iš to nebuvo. „Stryker“ užsidirbo pasitikėjimą realiais pasiekimais — nuosekliai įgyvendindama griežtus veiklos standartus metus iš metų, nepaisant pramonės sąlygų. Nuoseklus 20 mylių žygis, tiek geromis, tiek sudėtingomis sąlygomis, kuria pasitikėjimą. Tikras pasiekimas susidūrimo su sunkumais akivaizdoje sustiprina 10X požiūrį: mes esame galutinai atsakingi už veiklos gerinimą. Mes niekada nekaltiname aplinkybių; mes niekada nesmerkiame aplinkos.

Antra, 20 mylių žygis sumažina katastrofos tikimybę, kai jus užklumpa turbulencija. Nepastoviame, pilname didžiulių grėsmių ir galimybių pasaulyje jūs negalite sau leisti būti pažeidžiami netikėtiems įvykiams. Jei žygiuojate šiltą, malonią pavasario dieną plačiu, ramiu, vingiuotu takeliu šalia savo namų, galite persistengti ir po to gali prireikti dviejų „Advil“ tablečių, kad numalšintumėte raumenų skausmą. Bet jei kopiate Himalajuose arba keliaujate į Pietų ašigalį, persistengimas gali turėti daug rimtesnių pasekmių, iš kurių galbūt niekada neatsigausite. Stabiliais laikais galite sau leisti neįvykdyti 20 mylių žygio, bet tai palieka jus silpnus ir nedisciplinuotus, todėl būsite pažeidžiami, kai ateis nestabilūs laikai. O jie visada ateis.

Trečia, 20 mylių žygis padeda išlaikyti savikontrolę nekontroliuojamoje aplinkoje.

1911 m. gruodžio 12 d. Amundsenas su savo komanda pasiekė tašką, esantį už 45 mylių nuo Pietų ašigalio. Jis neturėjo jokios informacijos apie Scotto buvimo vietą. Scottas pasirinko šiek tiek vakarinę, kitą maršruto pusę, todėl Amundsenui atrodė, kad Scottas yra priekyje. Oras pasikeitė į aiškų ir ramų, ir sėdėdamas aukštai ant lygios Poliarinės plokštumos, Amundsenas turėjo puikias sąlygas slidinėti ir traukti rogutes likusiai kelionei iki Pietų ašigalio. Amundsenas užsirašė: „Einu, paviršius geras kaip niekada. Oras puikus – ramus, saulėtas.“ Jo komanda nužygiavo daugiau nei 650 mylių, tiesiai per kalnų grandinę, kylant nuo jūros lygio iki daugiau nei 10 000 pėdų. Ir dabar, su nerimu „Kur Scottas?“ kirbančiu galvoje, jo komanda galėjo pasiekti tikslą per 24 valandas vienu sunkiu žygiu.

Ir ką padarė Amundsenas?

Jis nuėjo 17 mylių.

Visos kelionės metu Amundsenas laikėsi nuoseklaus progreso režimo — niekada nepervargdavo geromis sąlygomis, atidžiai vengdamas raudonos pervargimo linijos, kuri galėjo palikti komandą pažeidžiamą, bet spaudė į priekį blogu oru, kad išlaikytų tempą. Amundsenas reguliavo savo gerai paruoštą komandą, kad žygiuotų nuo 15 iki 20 mylių per dieną, nesustodamas iki 90˚ pietų. Kai vienas komandos narys pasiūlė eiti greičiau — iki 25 mylių per dieną — Amundsenas pasakė „ne“. Jie turėjo ilsėtis ir miegoti, kad nuolat atstatytų energiją.

Priešingai, Scottas kartais varė komandą iki išsekimo geromis dienomis, o blogomis sėdėdavo palapinėje ir skųsdavosi oru. Gruodžio pradžioje Scottas rašė savo dienoraštyje apie tai, kaip jį sustabdė pūga: „Netikiu, kad bet kuri grupė galėtų keliauti tokiu oru.“ Bet kai Amundsenas susidūrė su sąlygomis, panašiomis į Scottą, jis užrašė: „Buvo nemaloni diena – audra, sniego pūga ir nušalimai, bet mes priartėjome prie tikslo 13 mylių.“ Amundsenas Pietų ašigalį pasiekė tiksliai pagal planą, vidutiniškai žygiuodamas po 15½ mylios per dieną.

Kaip ir Amundsenas su savo komanda, 10X vadovai ir jų įmonės naudoja 20 mylių žygį kaip savikontrolės priemonę, net kai bijo ar vilioja galimybė. Aiškus 20 mylių žygio planas sutelkia protą; kadangi visi komandos nariai žino žymenis ir jų svarbą, jie gali laikytis kelio.

Nors tai nėra vienintelė vadovavimo metodika, kurią radome tyrime — „Great by Choice“ pateikia išsamiai šešias atradimų grupes — 20 mylių žygis yra esminis pradinis taškas.

Finansų rinkos — ne jūsų kontrolėje. Klientai — ne jūsų kontrolėje. Žemės drebėjimai — ne jūsų kontrolėje. Pasaulinė konkurencija — ne jūsų kontrolėje. Technologiniai pokyčiai — ne jūsų kontrolėje. Galiausiai, beveik visa kita irgi nėra jūsų kontrolėje.

Bet kai laikotės 20 mylių žygio, turite apčiuopiamą orientyrą, kuris leidžia jums ir jūsų komandai judėti pirmyn, nepaisant sumaišties, neapibrėžtumo ir net chaoso.

Jim Collins yra amerikiečių verslo konsultantas, tyrėjas ir autorius, žinomas dėl savo darbų apie verslo lyderystę ir organizacijų sėkmę. Jo knygos, tokios kaip Good to Great ir Great by Choice, tapo tarptautiniais bestseleriais ir plačiai cituojamos verslo bendruomenėje. Collins daug metų tyrinėjo, kas skiria vidutines įmones nuo išskirtinai sėkmingų, ir išryškino principus, kaip organizacijos gali ilgalaikiai klestėti.

Morten T. Hansen yra Norvegijos–Amerikos profesorius ir autorius, verslo tyrėjas, konsultantas ir profesorius, dėstantis UC Berkeley Haas School of Business. Jis specializuojasi lyderystės, komandinio darbo ir organizacijų efektyvumo tyrimuose. Hansen bendradarbiavo su Jim Collins kuriant Great by Choice, derindamas empirinius tyrimus su praktiniais lyderystės įžvalgomis.

* Kombinuotas santykis (angl. combined ratio) – tai draudimo įmokų santykis su patirtų nuostolių ir administracinių sąnaudų suma; jei santykis mažesnis nei 100 %, draudikas uždirba pelną, jei didesnis – patiria nuostolį.

Vertimas: elijas.lt
Nuotraukoje: kompanijos “Southwest Airlines” lėktuvai.