10 geriausių visų laikų CEO (generalinių direktorių)

Jim Collins

Tai pažįstama scena: pramonės šaka atsidūrusi po ugnimi. Kongreso komitetas reikalauja atsakymų. Kviečiamas liudyti korporacijos generalinis direktorius.

Tačiau šiuo atveju pažįstamumas tuo ir baigiasi. Kai „Boeing“ generalinis direktorius Billas Allenas pasirodė Atstovų Rūmų pakomitečio posėdyje — atsakinėdamas į kaltinimus, kad karinės aviacijos gamintojai netinkamai didino pelną vyriausybės sąskaita — šalia jo nebuvo jokio teisininko, kuždančio patarimus. Priešais jį nebuvo jokių užrašų. Nebuvo nė menkiausios užuominos, kad jis nebūtų asmeniškai atsakingas už „Boeing“ veiksmus. O kai jis baigė savo ramų, tiesmuką paaiškinimą, neliko jokių abejonių, kad „Boeing“ — užuot lupusi pinigus iš vyriausybės, kad padidintų vadovų premijas — iš tiesų dėjo pamatus ateities didybei, investuodama pelną į tyrimus ir plėtrą. Komiteto reakcija šiandien atrodytų neįsivaizduojama: jo kalba iššaukė milžiniškas ovacijas.

Šis 1956 metų vaizdas man nuolat iškildavo prieš akis, kai kas nors klausdavo apie verslo griūtis 2001 ir 2002 metais. Skambėjo klausimai: ką reikėtų daryti dėl valdymo? Ką turėtų daryti Kongresas? Ką turėtų daryti valdybos? Ką, ką, ką?

Dažniausiai atsisakydavau komentuoti, jausdamas, kad neturiu ką pridurti prie to, kas jau buvo pasakyta. Tačiau Alleno vaizdas išliko, ir aš suvokiau, kad vis dėlto turiu ką pasakyti. Tik mano atsakymas nebuvo „ką“. Jis buvo „kas“.

Kai diskusijos apie valdymo mechanizmus ir procedūrines reformas baigsis, vienas klausimas vis tiek liks aukščiau visų kitų: ką mes pasirenkame vadovauti savo korporacijoms? Dešimtajame dešimtmetyje, dabar tai aišku, valdybos vis dažniau atiduodavo vairą ne tiems žmonėms. Kaip XVII amžiuje gydytojai, nuleisdami pacientams kraują iki mirties, jie nesiekė pakenkti. Jie tiesiog rėmėsi neteisingais modeliais.

Tačiau kur šiandien rasti teisingus modelius? Turime rimtų priežasčių būti ciniški generalinių direktorių atžvilgiu. Atrodo, kad nebeliko herojų, kuriais būtų galima sekti ar tikėti. Vis labiau stiprėja slogus jausmas, kad tiesiog reikėtų nuleisti rankas ir atsisakyti vilties dėl korporacinės lyderystės.

Aš nesutinku. Daugelį metų tyrinėjęs, kas skiria puikias įmones nuo vidutinių, galiu nedviprasmiškai pasakyti: yra pavyzdžių, iš kurių galima mokytis — tik nebūtinai tų, kurių tikėtumėtės. Būtent tai paskatino mane grįžti prie savo tyrimų ir sudaryti dešimties geriausių visų laikų CEO (generalinių direktorių) sąrašą.

Kas pateko į šį sąrašą? Kai kurios pavardės bus pažįstamos, o kai kurių, kurias galbūt tikėtumėtės pamatyti — tokių kaip Gatesas, Grove’as, Welchas ar Gerstneris — jame nėra dėl paprastos priežasties: didieji generaliniai direktoriai sukuria organizacijas, kurios klesti dar ilgai po jų išėjimo, todėl jų veiklos neįmanoma objektyviai įvertinti, kol jie nebūna pasitraukę bent dešimt metų. Šis kriterijus — palikimas — buvo vienas iš keturių, kuriuos naudojau atrinkdamas iš daugiau nei 400 vadovų. Kandidatus taip pat vertinau pagal poveikį (vadovavimą inovacijoms — technologinėms ar vadybinėms — kurios keitė dalykus už įmonės ribų), atsparumą (gebėjimą vesti įmonę per didelę transformaciją ar krizę) ir finansinius rezultatus, matuojamus sukaupta akcijų grąža rinkos atžvilgiu (arba kitais finansiniais rodikliais iki IPO buvusioms įmonėms) jų vadovavimo laikotarpiu.

Kas gi tiksliai šiuos dešimt padarė tokiais išskirtiniais? Stebina tai, kad daugelis jų patys niekada nemanė esantys tinkami būti generaliniais direktoriais. Antras geriausias sąraše iš pradžių atsisakė pareigų, teigdamas, kad nėra pakankamai kvalifikuotas. Devintoji save apibūdino kaip „mirtinai išsigandusią“. Penktajam kadaise buvo tiesiai pasakyta: „Tu niekada nebūsi lyderis.“ Taip pat stebina jų laiko masteliai. Spaudžiami mąstyti ketvirčio kategorijomis, jie mąstė ketvirčio amžiaus — ar net trijų ketvirčių amžiaus — kategorijomis. Ketvirtasis generalinis direktorius suformavo įmonę, kuri 75 metus iš eilės vidutiniškai augino pelną po 15 %.

Tačiau jei vienas dalykas apibrėžia šiuos dešimt milžinų, tai jų gilus susietumas su organizacijomis, kurioms jie vadovavo. Skirtingai nei tie vadovai, kurie pirmiausia save mato kaip vykdomojo elito narius — vis mobilesnio klubo, kurio nariai savo atlyginimą ir privilegijas lygina su kitų vadovų — šios grupės etosas buvo tikras korporacinis etosas pirmine, ne verslo, šio žodžio prasme: „sujungti į vieną visumą“. Jie suprato esminį išskirtinės korporacinės lyderystės paradoksą: viena vertus, įmonė nuo generalinio direktoriaus priklauso labiau nei nuo bet kurio kito žmogaus. Tik jis gali priimti pačius didžiausius sprendimus. Kita vertus, įmonė taip pat priklauso nuo to, ar jis suvokia, kad jo vaidmuo sudaro mažiau nei 10 % visos dėlionės. Nuo jų daug kas priklausė, bet tai niekada nebuvo apie juos pačius.

Patekimas į šį sąrašą kai kuriuos iš jų nustebintų, gal net sukrėstų. Tačiau jei klausimas yra, kaip atpažinti daugiau tinkamų lyderių — ir kaip naujoji karta gali išmokti jais tapti — nėra geresnio atsakymo nei šie dešimt. Sumažėjusių standartų epochoje jų nustatyti standartai atrodo dar didesni nei bet kada.

10. David Packard

Atsisakė generalinių direktorių klubo: “Aš nepriklausau CEO klubui”.

Jo laidotuvių lankstinuke „Hewlett-Packard“ bendraįkūrėjas buvo įvardytas taip: „Rančos savininkas ir t. t.“

1949 metais 37 metų Davidas Packardas dalyvavo verslo lyderių susitikime. Neramiai muistydamasis, kol buvo diskutuojama, kaip iš įmonių išspausti daugiau pelno, jis galiausiai nebegalėjo susilaikyti. „Įmonė turi didesnę atsakomybę, nei tik uždirbti pinigus savo akcininkams“, — pareiškė jis. Akys pakilo į jo beveik dviejų metrų ūgį. „Mes turime atsakomybę savo darbuotojams pripažinti jų, kaip žmonių, orumą“, — tęsė Packardas, išsakydamas savo įsitikinimą, kad tie, kurie padeda kurti gerovę, turi moralinę teisę joje dalyvauti.

Vyresniesiems jo idėjos atrodė kone socialistiškos, jei ne tiesiog pavojingos. „Buvau nustebintas ir sukrėstas, kad nė vienas tame susitikime man nepritarė“, — vėliau prisiminė Packardas. „Buvo visiškai akivaizdu, kad jie tvirtai tikėjo, jog aš nesu vienas iš jų ir, akivaizdu, nesu tinkamas vadovauti rimtai įmonei.“

Davidui Packardui tai visiškai tiko. Jis niekada nenorėjo būti generalinių direktorių klubo nariu; jis priklausė „Hewlett-Packard“ klubui. Tais laikais, kai vadovai sėdėdavo raudonmedžio plokštėmis iškaltose šventovėse, Packardas dirbo atviroje erdvėje tarp savo inžinierių. Jis praktikavo tai, kas vėliau tapo žinoma kaip „valdymas vaikštant aplink“. Radikaliausia tuo metu buvo tai, kad jis dalijosi įmonės akcijomis ir pelnu su visais darbuotojais.

Kitaip tariant, Packardą išskyrė tai, kad jis nebuvo atsiskyręs nuo kitų. Pasak kolegos, jo mėgstamiausia pramoga buvo susirinkti su draugais ir tempti spygliuotą vielą. Nepaisant to, kad jis buvo vienas pirmųjų Silicio slėnio savomis jėgomis tapusių milijardierių, jis ir toliau gyveno kukliame, neišsiskiriančiame name, kurį su žmona pasistatė 1957 metais. Ir nors jis (kartu su Hewlettu) Stanfordo universitetui paaukojo sumą, prilygstančią dabartinei Jane ir Lelando Stanfordų pradinio fondo vertei, jis niekada neleido savo vardu pavadinti nė vieno universiteto pastato, kol buvo gyvas. Apibrėždamas save pirmiausia kaip HP žmogų, o tik paskui kaip generalinį direktorių, Packardas padarė daugiau, nei pademonstravo kuklumą. Jis sukūrė išskirtinai atsidavusią kultūrą, kuri tapo galingu konkurenciniu ginklu, užtikrinusiu 40 iš eilės pelningo augimo metų.

Nors Packardo vertybės vėliau HP viduje susilpnėjo, jis, ko gero, labiau nei bet kuris kitas generalinis direktorius prisidėjo prie Silicio slėnio DNR sukūrimo. Kaip ir demokratijos architektų palikimas senovės Atėnuose, jo ir Hewletto sistemos dvasia gyvena toliau, gerokai už jų sukurtos institucijos sienų.

9. Katharine Graham

Nebijojo savo baimės: drąsa veikti net tada, kai bijai

Nixono Baltieji rūmai jai grasino, tačiau „Washington Post Co.“ vadovė nesudrebėjo.

1963 m. rugpjūčio 3 d. Katharine Graham savo namuose išgirdo šūvio aidą. Ji nubėgo žemyn ir rado savo vyrą Philipą, gulintį negyvą — jis pats pasitraukė iš gyvenimo.

Be šoko ir sielvarto, Graham teko ir kita našta. Jos tėvas buvo perdavęs „Washington Post Co.“ jos vyro rankoms, tikėdamasis, kad šis ją perduos jų vaikams. Kas dabar bus su įmone? Graham nedelsdama užbaigė šį klausimą: įmonė nebus parduodama, ji pranešė valdybai. Ji pati perims globą.

Tačiau žodis „globėja“ tiksliai neapibūdintų Graham požiūrio į naują vaidmenį. Tuo metu „Washington Post“ buvo neišsiskiriantis regioninis laikraštis; Graham siekė, kad apie jį būtų kalbama taip pat, kaip apie „New York Times“. Lemiamas sprendimo momentas atėjo 1971 m., kai ji turėjo nuspręsti, ką daryti su Pentagono dokumentais (Pentagon Papers) — nutekinta Gynybos departamento studija, atskleidusia vyriausybės apgaules Vietnamo karo klausimu. „The Times“ jau buvo sulaukęs teismo draudimo už ištraukų publikavimą. Jei „Post“ publikuotų, jis rizikuotų būti patrauktas atsakomybėn pagal Šnipinėjimo įstatymą. Tai savo ruožtu galėjo sužlugdyti įmonės planuojamą akcijų platinimą biržoje ir pelningas televizijos licencijas. „Šiuo sprendimu rizikavau visa įmone“, — savo memuaruose Personal History rašė Graham. Tačiau ji nusprendė, kad pasirinkti garantuotą išlikimą įmonės sielos kaina būtų blogiau, nei neišlikti. „Post“ publikavo.

Galiausiai, Aukščiausiojo Teismo išteisintai, tai buvo nepaprastas sprendimas atsitiktinei generalinei direktorei, kuri visą gyvenimą kentėjo nuo nesaugumo jausmo; jos memuaruose gausu frazių „buvau mirtinai išsigandusi“ ir „man drebėjo kojos“. Ši įtampa netrukus pasiekė kulminaciją, kai „Post“ reporteriai Bobas Woodwardas ir Carlas Bernsteinas atkakliai tyrė tai, kas vėliau tapo žinoma kaip Votergeitas. Šiandien šios istorijos baigtį laikome savaime suprantama. Tačiau tuo metu „Post“ beveik vienintelis ją tyrė. Pasirinkdama publikuoti, Graham sukūrė puikų laikraštį ir, savo ruožtu, puikią įmonę — tokią, kuri patenka tarp 50 geriausiai pasirodžiusių IPO per pastarąjį ketvirtį amžiaus ir pelnė Warreno Buffetto investiciją. Graham niekada sau nepriskyrė daug nuopelnų, teigdama, kad Votergeito atveju „niekada nejaučiau, jog turėjau didelį pasirinkimą“. Tačiau ji pasirinko tai, ką pasirinko. Sakoma, kad drąsa — tai ne baimės nebuvimas, o gebėjimas veikti jos akivaizdoje. Pagal šį apibrėžimą Katharine Graham gali būti drąsiausia generalinė direktorė šiame sąraše.

8. William McKnight

Drausmingas kūrybiškumas

Jis suteikė jaunoms idėjoms laisvę augti 3M viduje — bet reikalavo, kad jos išmoktų stovėti ant savo kojų.

Ankstyvieji pramonės milžinai paprastai skirstomi į dvi stovyklas: individualius novatorius (pavyzdžiui, Waltą Disney) ir sistemų kūrėjus (pavyzdžiui, Johną D. Rockefellerį). 3M Williamas McKnightas nepriklauso nė vienai iš jų. Nuo 1929 m. šis knygų mėgėjas buhalteris sujungė abu modelius į kažką visiškai naujo: įmonę, kuri inovacijas pavertė sistemingu, pakartojamu procesu. Nors negalėjai tiksliai numatyti, ką sukurs McKnighto sistema, galėjai būti tikras, kad ji kurs.

Daugelis žino istoriją apie 3M mokslininką, kuris savo rūsyje išdaužė skylę sienoje, kad galėtų laikyti įrenginį, gaminusį jo mažus lipnius skirtukus — produktą, kuris buvo žlugęs rinkos bandymuose — ir kaip jis, tarsi narkotikų prekeivis, susikūrė priklausomų vartotojų bazę, dalindamas nemokamus pavyzdžius centrinės būstinės darbuotojams. Tai viena iš daugelio 3M istorijų, šlovinančių vienišos dvasios žmogų, atkakliai siekiantį savo tikslo, nepaisant visko. Tačiau dažnai nepastebima pamoka yra būtent tas „nepaisant visko“. Būtent todėl, kad 3M verslininkai turi kovoti su bandymais sunaikinti jų idėjas, atsiranda tokie laimėtojai kaip „Post-it“. Be šios kūrybinės įtampos — laisvė prieš drausmę, inovacija prieš kontrolę — lieka tik chaosas, arba dar blogiau. „Enron“ buvo labai inovatyvi kultūra, kuriai trūko drausmės, ir ji taip save „išnovatoriavo“ iki išnykimo.

„Pirmos klasės intelekto išbandymas“, — rašė F. Scottas Fitzgeraldas, — „yra gebėjimas tuo pačiu metu galvoje laikyti dvi priešingas idėjas ir vis tiek išlikti veikiančiam.“ Pagal šį apibrėžimą McKnightas buvo ne tik pirmos klasės intelektas, bet ir genijus — genijus, kurio įmonei sėkmė buvo sukurta pačia sistema.

7. David Maxwell

Pertvarkymą pavertė menu

Kai jis atėjo, „Fannie Mae“ kasdien prarasdavo po 1 mln. dolerių — „galimybė paversti ją puikia įmone“.

1981 m., kai „Chrysler“ akcijos pasiekė istorines žemumas, Amerika pradėjo žavėtis žmogumi, pasamdytu ją išgelbėti. Lee Iacocca netrukus tapo nacionaline ikona — bestselerių autoriumi, daugiau nei 80 reklamų veidu ir visų įsivaizdavimu apie pertvarkymo meistrą.

Tais pačiais metais, kai „Fannie Mae“ akcijos taip pat pasiekė istorines žemumas, kitas vadovas buvo pasamdytas gelbėti šio smarkiai problemų turinčio hipotekos skolintojo. Davidas Maxwellas netapo nacionaline ikona — netgi netapo plačiai atpažįstamu vardu. Tačiau kai abu vyrai pasitraukė devintojo dešimtmečio pradžioje, Maxwello vadovaujama „Fannie Mae“ akcijų grąža rinką lenkė daugiau nei dvigubai, palyginti su tuo, ką pasiekė „Chrysler“, valdant Iacoccai.

Labiau įkvėptas, nei įkvepiantis, labiau kruopštus, nei stulbinantis, Maxwellas degantį namą ne tik išgelbėjo, bet pavertė katedra. Kai kurie žingsniai, pavyzdžiui, 10 mlrd. dolerių vertės nuostolingų hipotekų pardavimas, buvo klasikiniai gaisrininko veiksmai. Tačiau jo giliausias genialumas buvo pertvarkymą įrėminti aplink misiją: stiprinti Amerikos socialinį audinį, demokratizuojant būsto nuosavybę. Jei „Fannie Mae“ gerai atliks savo darbą, žmonės, tradiciškai neturėję galimybių turėti nuosavą būstą — mažumos, imigrantai, vieniši tėvai — galės lengviau pasiekti savo dalį amerikietiškos svajonės. Jei pertvarkymas yra menas, Maxwellas buvo jo Mikelandželas.

6. James Burke

Veikė dar prieš prasidedant krizei

Buvęs „Johnson & Johnson“ vadovas yra legenda, gerbiama — dėl neteisingos priežasties.

Paprašius įvardyti drąsų generalinio direktoriaus veiksmą, daugelis paminėtų Jameso Burke’o sprendimą 1982 m. išimti iš prekybos „Tylenol“ kapsules po cianido užnuodijimo krizės, kartu prisiimant 100 mln. dolerių pelno nuostolį. Tai puiki istorija. Tačiau ji nepataiko į esmę.

Tikrasis Burke’o apibrėžiantis momentas įvyko trejais metais anksčiau, kai jis sukvietė 20 pagrindinių vadovų į kambarį ir pirštu bakstelėjo į J&J credo kopiją. Parašytas prieš 36 metus R.W. Johnsono jaunesniojo, jis išdėstė „savaime suprantamas tiesas“ apie „Johnson & Johnson Co.“, tarp jų — aukštesnę pareigą „motinoms ir visiems kitiems, kurie naudoja mūsų produktus“. Burke’ui rūpėjo, kad vadovai pradėjo laikyti credo reliktu — įdomiu, bet vargu ar svarbiu kasdieniams Amerikos kapitalizmo iššūkiams.

„Pasakiau: štai credo. Jei nesiruošiame juo gyventi, nuplėškime jį nuo sienos“, — vėliau Burke’as pasakojo Josephui Badaracco ir Richardui Ellsworthui jų knygoje Leadership and the Quest for Integrity. „Turime arba jam įsipareigoti, arba jo atsisakyti.“ Komanda sėdėjo kiek apstulbusi, svarstydama, ar Burke’as rimtai. Jis buvo rimtas, ir kambaryje kilo diskusija, pasibaigusi nauju įsipareigojimu. Burke’as ir kolegos panašius susitikimus rengė visame pasaulyje, grąžindami credo, kaip gyvą dokumentą.

Niekas negalėjo numatyti 1982 m. teroro akto prieš J&J klientus. Tačiau J&J reakcija buvo nuspėjama. Nebereikėjo svarstyti, ar klientų saugumas svarbesnis už trumpalaikius finansinius rūpesčius, nes šios diskusijos jau buvo įvykusios. Burke’as patenka į sąrašą ne todėl, kad vedė J&J per krizę; jis patenka todėl, kad vadovavo tada, kai krizės dar nebuvo.

5. Darwin Smith

Kėlė klausimus ir kilnojo akmenis

„Kimberly-Clark“ vadovui Karo mokykloje buvo pasakyta: „Tu niekada nebūsi lyderis.“

Lois Smith galėjo pasakyti, kad „Kimberly-Clark“ laukia didelis sprendimas, kai vidury nakties išgirsdavo ekskavatoriaus burzgimą. Tai Darwinas vėl kilnojo akmenis iš vienos krūvos į kitą. Taip jos vyras apmąstydavo svarbius sprendimus — ir sprendžiant iš didžiulių akmenų krūvų, iki šiol stūksančių Gotrocks fermoje Viskonsine, Smithas buvo tikras apmąstymų meistras.

Kai 1971 m. jis tapo „Kimberly-Clark“ generaliniu direktoriumi, Smithui teko susidurti su skaudžia realybe: įmonė skendėjo vidutinybėje, didžioji dalis kapitalo buvo surišta milžiniškose popieriaus gamyklose. Tačiau Smithas nepateikė jokios vizijos deklaracijos, neatliko jokio efektingo įsigijimo, nepradėjo jokios triukšmingos pokyčių programos. Vietoj to jis uždavė klausimus. Kuo „Kimberly-Clark“ galėtų degti? Kuo ji galėtų būti geriausia pasaulyje? Kas galėtų pagerinti jos ekonomiką? Mėnesių mėnesius jis toliau klausinėjo ir kilnojo akmenis.

Tai nebuvo neapsisprendimas. Netrukus po to, kai tapo vadovu, Smithui buvo diagnozuotas nosies ir gerklės vėžys, ir jis pasakė Lois, ko iš to išmoko. „Jei rankoje turi vėžį, turi turėti drąsos ją nupjauti.“ Jis nutilo. „Priėmiau sprendimą, — tęsė jis. — Mes parduosime gamyklas.“

Šis sprendimas išaugo iš vieno Smitho dialogų, kuriame kolega pastebėjo, kad „Kleenex“, šalutinis produktas, tapo prekės ženklu, tapatinamu su visa kategorija, kaip „Coke“ ar „Band-Aid“. Kaip vienas „Kimberly-Clark“ direktorius pavadino, tai buvo „drąsiausias sprendimas, kokį esu matęs generalinį direktorių darant“, kai Smithas atsisakė 100 metų įmonės istorijos, iki pat pirminės gamyklos Kimberly miestelyje. Analitikai išjuokė pajamų praradimą. Akcijos smuko. „Forbes“ pranašavo katastrofą. Tačiau Smitho apmąstymai jam teikė ramybę.

Generalinis direktorius turi būti pasirengęs veikti drąsiai, tačiau drąsa nieko verta, jei klysti. Tai akivaizdi mintis, tačiau ją nuolat ignoruoja tie, kuriuos užvaldo didelių veiksmų fanfaros. Smithas suprato, kad geriau būti teisiam, nei įspūdingam.

Ir Smithas buvo teisus. Praėjus 25 metams nuo jo tapimo vadovu, „Kimberly-Clark“ tapo popierinių vartojimo produktų Nr. 1 pasaulyje — jos akcijos per šį laikotarpį rinką lenkė keturis kartus — ir ji visiškai įsigijo pagrindinį konkurentą „Scott Paper“. Smithas kilnojo akmenis ir galiausiai pajudino tokį akmenį, kurio niekas nemanė galint pajudinti.

4. George Merck

Pelną nustūmė į antrą vietą

„Merck & Co.“ vadovas nesijaudino dėl Volstrito — ir padidino pelną 50 kartų.

Vieną 1978 m. popietę dr. Williamas Campbellas padarė tai, ką daro visi didūs tyrėjai: jis susidomėjo duomenimis. Tirdamas naują junginį kovai su gyvūnų parazitais, jis staiga suprato, kad šis junginys galėtų veikti ir prieš kitą parazitą — tokį, kuris žmonėms sukelia aklumą ir tokį baisų niežulį, kad kai kurios aukos net nusižudė. Campbellas galėjo tiesiog užsirašyti pastabą ir eiti pietauti. Juk potencialūs „klientai“ — atokiose tropinėse vietovėse gyvenančios gentys — neturėtų pinigų vaistui nusipirkti. Nepaisydamas to, Campbellas parašė raštelį savo darbdaviui „Merck & Co.“, ragindamas tęsti šią idėją. Šiandien 30 milijonų žmonių per metus gauna „Mectizan“ — vaistą, atsiradusį iš šio pastebėjimo, ir daugiausia nemokamai.

Išskirtiniausia šios istorijos dalis yra ta, kad ji nebuvo išimtis. „Medicina yra skirta žmonėms, o ne pelnui“, — George’as Merckas II paskelbė žurnalo Time viršelyje 1952 m. rugpjūtį — taisyklė, kurios jo įmonė laikėsi, po Antrojo pasaulinio karo tiekdama streptomiciną japonų vaikams. Tačiau George’as Merckas nebuvo miglotos moralistinės aistros žmogus. Santūrus ir aristokratiškas, jis tiesiog tikėjo, kad korporacijos tikslas yra daryti kažką naudingo — ir daryti tai labai gerai. „Ir jei tai prisimindavome, pelnas niekada neapvildavo“, — aiškino jis. „Kuo geriau tai prisimindavome, tuo didesnis jis būdavo.“ Tai veidrodinis atspindys tų vadovų, kurių nesveikas susitelkimas į Volstritą netarnavo nei žmonėms, nei pelnui: Merckas akcininkams tarnavo taip gerai būtent todėl, kad pirmiausia tarnavo kitiems.

3. Sam Walton

Įveikė savo charizmą, ją peraugdamas

„Turiu reklamuotojo asmenybę“, — rašė „Wal-Mart“ įkūrėjas, — „bet operatoriaus sielą.“

Vienas Brazilijos verslininkas man pasakojo, kaip 9-ajame dešimtmetyje jis išsiuntė laiškus dešimties JAV mažmeninės prekybos tinklų vadovams, prašydamas leisti atvykti ir pamatyti, kaip jie organizuoja prekybą. Dauguma net nesivargino atsakyti, o tie, kurie atsakė, atsiuntė mandagų „Ne, ačiū.“ Visi, išskyrus Samą Waltoną.

Kai brazilas su kolegomis išlipo iš lėktuvo Bentonvilyje, Arkanzaso valstijoje, žilaplaukis vyras paklausė, ar gali padėti. „Mes ieškome Samo Waltono“, — pasakė jie, o vyras atsakė: „Tai aš.“ Waltonas nusivedė juos prie savo pikapo ir supažindino su savo šunimi Roy. Dardėdami pikapo priekinėje kabinoje, Brazilijos milijardieriai buvo užversti klausimais. Galiausiai jiems nušvito: Waltonas pakvietė juos į Bentonvilį tam, kad pats galėtų pasimokyti apie Pietų Ameriką. Vėliau Waltonas aplankė savo draugus San Paule. Vieną popietę paskambino policija. Waltonas ropinėjo po parduotuves keturiomis, matuodamas praėjimų plotį, ir dėl to buvo sulaikytas.

Ši istorija apibendrina kai kurias didžiausias Waltono stiprybes, ypač jo alkį mokytis. Tačiau ji taip pat parodo jo didžiausią silpnybę: išskirtinai charizmatišką asmenybę. Įmonės, pastatytos ant asmenybės kulto, retai išlieka. Ar po Samo „Wal-Mart“ ims smukti kaip bažnyčia, netekusi įkvepiančio pastoriaus?

Tačiau pats Waltonas neleido savo spalvingai asmenybei užgožti pagrindinės žinutės: padaryti geresnius dalykus vis prieinamesnius mažiau pasiturintiems žmonėms. Ir prieš mirtį 1992 m. jis atliko du genialius ėjimus, kad ši idėja jį pergyventų. Pirma, jis iškėlė tikslą, kurį žinojo pats nespėsiąs pasiekti: padidinti metines pardavimo pajamas nuo mažiau nei 30 mlrd. iki 125 mlrd. dolerių iki 2000 m. Antra, kad jokia asmenybė netaptų didesnė už idėją, jis pasirinko įpėdinį, kuris, atrodė, buvo „apleistas charizmos“. Vadovaujant Davidui Glassui, „Wal-Mart“ gerokai viršijo 125 mlrd. tikslą ir 2000 m. pasiekė 165 mlrd.

Waltonas geriau nei kas kitas suprato charizmatiško vadovavimo pavojus. Jis įrodė, kad, kaip ir bet kuri kita silpnybė, ji gali būti įveikta.

2. Bill Allen

Mąstė plačiau, nei kiti

„Nekalbėk per daug“, — pats save perspėjo naujasis „Boeing“ vadovas. „Leisk kalbėti kitiems.“

Jo lėktuvai padėjo laimėti karą — tačiau 1945 m. pergalė „Boeing“ atrodė kaip mirtis. Pajamos krito daugiau nei 90 %, nes bombonešių užsakymai dingo per naktį. O juk visi žinojo, kad bombonešiai yra „Boeing“ esmė.

Visi, išskyrus jo naująjį vadovą. Santūrus teisininkas, sakęs, kad nėra tinkamas šiam darbui, Billas Allenas niekada nematė „Boeing“ kaip bombonešių įmonės. Jis matė ją kaip įmonę, kurios inžinieriai kuria stulbinančias skraidymo mašinas. 1952 m. jis drąsiai investavo į naują komercinį reaktyvinį lėktuvą — 707. Tuo metu „Boeing“ neturėjo jokio pagrindo būti komercinėje rinkoje — bent jau taip sakė potencialūs klientai. („Jūs Sietle gaminate puikius bombonešius. Kodėl prie to ir nepasiliekate?“) Tačiau Alleno laiko horizontai buvo platesni. Jis matė, kad „Boeing“ gali konkuruoti, pakeisdama pačią industriją. Jam vadovaujant, „Boeing“ sukūrė 707, 727, 737 ir 747 — keturis sėkmingiausius sprendimus pramonės istorijoje. Valdybos posėdyje, kurį aprašė Robertas Serlingas knygoje Legend & Legacy, vienas direktorius pasakė, kad jei 747 bus per didelis rinkai, „Boeing“ galės pasitraukti. „Pasitraukti?“ — sustingo Allenas. „Jei „Boeing Aircraft Co.“ sako, kad pastatys šį lėktuvą, mes jį pastatysime, net jei tam prireiks visų įmonės išteklių.“ Kaip ir šiandieniniai vadovai, jis turėjo atlaikyti spiečių uodų, kurie mąsto siaurai: trumpi laikotarpiai, centai akcijai, siaura paskirtis. Allenas mąstė plačiau — ir paliko tokį pat paveldą.

1. Charles Coffin

Pastatė sceną, kurioje jie visi vaidino

Pirmasis „General Electric“ prezidentas nelaikė savęs genijumi; jis atėjo iš batų verslo.

Dauguma žmonių niekada negirdėjo apie Charlesą Coffiną — ir tai yra didžiausias jo didybės įrodymas. Prie to prisidėjo ir jo pirmtakas. Nė vienam vadovui nėra lengva perimti vairą iš įkūrėjo verslininko; dabar įsivaizduokite, kad tas įkūrėjas turi patentus elektrinei lemputei, fonografui, kinui, šarminėms baterijoms ir elektros energijos paskirstymui. Tačiau Coffinas žinojo, kad jo darbas nėra tapti kitu Thomasu Edisonu — nors ir jis pats pasirodys esąs išradėjas meistras. Jo išradimas buvo „General Electric Co.“.

Coffinas vadovavo dviem milžiniškos reikšmės socialinėms inovacijoms: pirmajai Amerikoje tyrimų laboratorijai ir sistemingo vadovų ugdymo idėjai. Kol Edisonas iš esmės buvo genijus su tūkstančiu pagalbininkų, Coffinas sukūrė genijų sistemą, kuri nuo jo nepriklausė. Kaip ir JAV steigėjai, jis sukūrė ideologiją ir mechanizmus, pavertusius jo instituciją viena ilgaamžiškiausių ir labiausiai mėgdžiojamų pasaulyje.

Edisono vardas nebus vienintelis, užgožęs Coffino vardą. Coffino laikotarpis (1892–1912) tapo žinomas kaip „Steinmetzo era“, pagerbiant genialų GE elektros inžinierių Charlesą P. Steinmetzą. Tas nedidelis Coffino vardo atpažįstamumas vėliau buvo visiškai nustelbtas tokių vardų kaip Swope, Cordineris, Jonesas ir Welchas — GE vadovų, kurie savo laikais tapo milžinais.

Ypač Jacko Welcho autoritetas pasiekė tokį lygį, kad GE buvo vadinama „namu, kurį pastatė Jackas“. Iš tiesų Welchas tiek pat buvo GE produktas, kiek ir atvirkščiai. Be abejo, Welchas smarkiai patobulino sistemą, ir istorija greičiausiai jį vertins kaip puikų vadovą. Jis meistriškai ugdė vadovus ir nuosekliai didino pelną, tenkantį vienam vadovo talento vienetui. Tačiau šios koncepcijos jis neišrado — jis ją paveldėjo.

To negalima pasakyti apie Charlesą Coffiną. Labiau nei bet kuris kitas lyderis, Coffinas pavertė GE puikia įmone, sukurdamas mašiną, kuri kūrė milžinų kartas. Dėl šios priežasties jis stovi laipteliu aukščiau už tuos vadovus, kurių vardai užgožė jo paties. Jis pastatė sceną, kurioje jie visi vaidino.

Vertimas: elijas.lt
Nuotraukoje: General Electric ofiso pastatas

Jim Collins yra amerikiečių verslo konsultantas, tyrėjas ir autorius, žinomas dėl savo darbų apie verslo lyderystę ir organizacijų sėkmę. Jo knygos, tokios kaip Good to Great ir Great by Choice, tapo tarptautiniais bestseleriais ir plačiai cituojamos verslo bendruomenėje. Collins daug metų tyrinėjo, kas skiria vidutines įmones nuo išskirtinai sėkmingų, ir išryškino principus, kaip organizacijos gali ilgalaikiai klestėti.