Jim Collins. Iš gero – į puikų (Good to Great)

Iš gero – į puikų
Fast Company

Jim Collins

Knygos ištrauka

Pradėkite nuo 1435 gerų įmonių. Išnagrinėkite jų veiklą per 40 metų. Atraskite 11 įmonių, kurios tapo puikiomis. O dabar – štai kaip tai galite padaryti ir jūs. Pamokos apie kiaušinius, smagračius, ežius, autobusus ir kitus verslo pagrindus, kurie gali padėti pakeisti jūsų įmonę.

Noriu jums padaryti “lobotomiją” požiūryje į pokyčius. Noriu, kad pamirštumėte viską, ką iki šiol esate girdėję apie tai, ko reikia puikiems rezultatams pasiekti. Noriu, kad suprastumėte, jog beveik visi receptai, siūlomi kaip būdai įgyvendinti plataus masto organizacinius pokyčius, iš tikrųjų yra tik mitai.

Pokyčių programos mitas: šis požiūris prasideda iškilmingu startu, šūkiu ir veiklų lavina visoje organizacijoje.

„Degančios platformos“ mitas: teigiama, kad pokyčiai prasideda tik tada, kai ištinka krizė, kuri priverčia „nemotyvuotus“ darbuotojus pagaliau sutikti, jog pokyčiai būtini.

Akcijų opcionų mitas: manoma, kad akcijų opcionai, dideli atlyginimai ir premijos yra paskatos, kurios „sutepa mechanizmą“ ir leidžia pokyčiams vykti lengviau.

Baimės varomų pokyčių mitas: sakoma, kad pokyčius skatina baimė atsilikti, baimė matyti kitų sėkmę, baimė patirti didžiulę nesėkmę.

Įsigijimų mitas: jeigu galima nusipirkti augimą, vadinasi, galima nusipirkti ir didybę.

Technologijų varomų pokyčių mitas: esą proveržį galima pasiekti, pasitelkus technologijas ir taip „peršokant“ konkurentus.

Revoliucijos mitas: manoma, kad tik dideli, skausmingi, ekstremalū, dramatiški pokyčiai gali atnešti reikšmingų rezultatų.

Neteisinga. Neteisinga. Neteisinga. Visiškai neteisinga.

Štai kaip iš tikrųjų yra su šiais ir kitais pokyčių mitais. Įmonės, kurios iš gerų tapo puikiomis, net neturi pavadinimo savo transformacijai – ir visiškai neturi jokios „pokyčių programos“. Jos nekelia panikos dėl krizės – ir jos nesukuria krizės ten, kur jos nėra. Jos „nemotyvuoja“ žmonių – jų žmonės yra motyvuoti patys. Nėra jokių įrodymų, kad pinigai turėtų tiesioginį ryšį su gebėjimu sėkmingai įgyvendinti pokyčius. Baimė pokyčių nekuria – ji tik palaiko vidutiniškumą.

Taip pat ir įsigijimai negali tapti didybės katalizatoriumi: dvi vidutiniškos įmonės niekada nesudarys vienos puikios ir išskirtinės. Technologijos, žinoma, yra svarbios – tačiau jos įsijungia tik tada, kai pokyčiai jau yra prasidėję. O kalbant apie paskutinį mitą – dramatiški rezultatai neatsiranda iš dramatiško proceso, bent jau ne tokie, kurie išliktų. Tikra revoliucija, kuri ją patiriantiems atrodo kaip revoliucija, labai retai sukuria tvarų šuolį iš „gerai“ į „puikiai“.

Šie mitai tapo akivaizdūs, kai su savo tyrėjų komanda baigėme penkerius metus trukusį projektą, kurio tikslas buvo suprasti, ko reikia, kad gera įmonė taptų išskirtine. Sistemingai išnagrinėjome 1435 seniai veikiančias įmones ir ieškojome išskirtinių atvejų, kai jos iš vidutiniškų rezultatų šoktelėjo į puikius.

Kiek puikius? Po šio šuolio įmonė turėjo per 15 metų sugeneruoti bendrą akcijų grąžą, kuri bent tris kartus viršytų bendrą rinkos vidurkį – ir tai turėjo būti pasiekta nepriklausomai nuo šakos, kurioje ji veikė. Iš tikrųjų, 11 mūsų atrastų „iš gerų į puikias“ įmonių vidutiniškai pasiekė 6,9 karto didesnę grąžą, nei rinka – daugiau nei dvigubai geresnį rezultatą nei „General Electric“, vadovaujama legendinio Jacko Welcho.

Į šį netikėtą sąrašą pateko tokios plačiajai visuomenei mažiau žinomos įmonės kaip „Abbott Laboratories“ (3,98 karto virš rinkos), „Fannie Mae“ (7,56 karto), „Kimberly-Clark“ (3,42 karto), „Nucor“ (5,16 karto) ir „Wells Fargo“ (3,99 karto). Dar vienas netikėtumas – prekybos tinklas „Kroger“, kuris 80 metų buvo visiškai vidutiniška įmonė, o tuomet kažkokiu būdu išsiveržė iš vidutiniškumo ir per kitus 15 metų aplenkė rinką 4,16 karto. Ir tuo viskas nesibaigė. Nuo 1973 iki 1998 metų „Kroger“ rinką aplenkė net 10 kartų.

Kiekviename iš šių įspūdingų virsmų iš geros į puikią įmonę mes radome tą patį dalyką: nebuvo jokio stebuklingo momento. Vietoj to veikė žemiškas, praktiškas, nuoseklus, į meistriškumą orientuotas procesas – tam tikras veikimo karkasas (struktūra), kuris ilgainiui išlaikė įmones, jų vadovus ir žmones teisingame kelyje. Kiekvienu atveju tai buvo Smagračio efekto pergalė prieš uždarą nesėkmių ratą, tvirtos disciplinos pergalė prieš greitus, paviršutiniškus sprendimus.

Ir svarbiausia: lyginamosios įmonės mūsų tyrime – turėjusios beveik identiškas galimybes tuo pačiu laikotarpiu – kaip tik tikėjo visais anksčiau išvardytais pokyčių mitais. Ir jos taip ir nesugebėjo padaryti šuolio iš gerų į puikias.

Kaip pokyčiai nevyksta

Įsivaizduokite kiaušinį. Diena po dienos jis tiesiog guli. Niekas į jį nekreipia dėmesio. Niekas jo nepastebi. Tikrai niekas jo nefotografuoja ir nededa ant verslo žurnalų viršelių. O tada vieną dieną lukštas skyla – ir iš jo iššoka viščiukas.

Staiga didieji žurnalai ir laikraščiai griebia šią istoriją: „Stulbinamas virsmas Kiaušinyje!“, „Viščiukas, atvedęs Kiaušinį į proveržį!“ Iš išorės viskas visada atrodo kaip staigus, per naktį įvykęs stebuklas – tarsi kiaušinis būtų staiga ir radikaliai pavirtęs viščiuku.

O dabar pažvelkime į tą patį kiaušinį viščiuko akimis.

Kol išorinis pasaulis ignoravo šį, atrodytų, neveiklų, nejudantį kiaušinį, viduje esantis viščiukas vystėsi, augo, brendo – keitėsi. Iš viščiuko perspektyvos tas lukšto praskėlimo momentas buvo tiesiog dar vienas žingsnis ilgoje žingsnių grandinėje, kuri vedė į tą akimirką. Taip, tai buvo didelis žingsnis – bet tikrai ne toks staigus ir radikalus virsmas, kaip atrodė, žiūrint iš išorės.

Tai gal ir kvaila analogija, bet mūsų įprastas požiūris į pokyčius yra ne mažiau kvailas. Visi ieško to „stebuklingo momento“, kai „įvyksta pokytis“. Tačiau paklauskite vadovų tų įmonių, kurios iš gerų tapo puikiomis – kada įvyko pokytis. Jie negali įvardyti nė vieno konkretaus įvykio, kuris simbolizuotų jų sėkmingą virsmą.

Paimkime „Walgreens“. Daugiau nei 40 metų ši įmonė buvo visiškai vidutinė, judėjo kartu su rinka. O tada 1975 metais (tarsi iš niekur!) „Walgreens“ pradėjo kilti. Ir kilti. Ir dar kilti. Tiesiog nenustojo kilti. Nuo 1975 m. gruodžio 31 d. iki 2000 m. sausio 1 d. vienas doleris, investuotas į „Walgreens“, beveik dvigubai aplenkė „Intel“, beveik penkis kartus – „General Electric“, beveik aštuonis kartus – „Coca-Cola“. O bendrą rinką aplenkė daugiau nei 15 kartų.

Paklausiau vieno svarbaus „Walgreens“ vadovo, kada tiksliai įvyko šis virsmas iš geros į išskirtinę įmonę. Jo atsakymas buvo: „Kažkuriuo metu tarp 1971 ir 1980 metų.“ (Na, tikrai labai tikslu!)

Tokia patirtis būdinga daugumai „iš gerų į puikias“ tapusių įmonių. „Abbott“ vadovai sakė: „Tai nebuvo žaibas iš dangaus ar staigus nušvitimas iš aukščiau.“ Iš „Kimberly-Clark“: „Tokie dalykai neįvyksta per naktį. Jie auga.“ Iš „Wells Fargo“: „Tai nebuvo vienas jungiklis, kurį kažkas vieną dieną įjungė.“

Mes ieškome pokyčių ne ten, kur reikia. Užduodame ne tuos klausimus. Darome neteisingas prielaidas. Netgi yra tendencija kaltinti Volstrytą dėl „greitų rezultatų“ kultūros. Tačiau įmonės, kurios padarė šuolį iš gerų į puikias, tai padarė būtent pagal patį griežčiausią Volstryto sėkmės matą – ilgalaikį, tvarų akcijų vertės augimą. Pasirodo, ir Volstrytas yra tik dar vienas mitas – pasiteisinimas nedaryti to, kas iš tikrųjų veikia. Skaičiai nemeluoja.

Kaip pokyčiai vyksta iš tikrųjų

Dabar įsivaizduokite milžinišką, sunkų smagratį. Tai didžiulis metalinis diskas, horizontaliai pritvirtintas ant ašies. Maždaug 30 metrų skersmens, 3 metrų storio, sveriantis apie 25 tonas. Tas smagratis – tai jūsų įmonė. Jūsų užduotis – įsukti jį taip, kad jis suktųsi kuo greičiau, nes būtent inercija (masė padauginta iš greičio) ilgainiui sukuria išskirtinius ekonominius rezultatus.

Šiuo metu smagratis stovi vietoje. Kad jis pradėtų judėti, reikia milžiniškų pastangų. Stumiate iš visų jėgų – ir pagaliau jis pajuda per milimetrą. Po dviejų ar trijų dienų nuoseklaus darbo pavyksta jį apsukti vieną pilną ratą. Toliau stumiate – jis pradeda judėti greičiau. Reikia daug darbo, bet galiausiai smagratis apsuka antrą ratą. Stumiate toliau. Trys ratai, keturi, penki, šeši. Su kiekvienu apsisukimu jis greitėja. Ir tada – kažkuriuo momentu, negalite tiksliai pasakyti kada – įvyksta lūžis. Sunkiojo rato inercija ima veikti jūsų naudai. Jis sukasi vis greičiau, jau pats save įsuka. Jūs nestumiate stipriau, bet smagratis greitėja, jo inercija auga, greitis didėja.

Tai ir yra Smagračio efektas. Taip jaučiasi žmonės įmonėje, kuri iš geros tampa puikia.

Paimkime, pavyzdžiui, „Kroger“. Kaip priversti daugiau nei 50 000 darbuotojų priimti naują strategiją, kuri ilgainiui pakeis kiekvieną parduotuvės aspektą? Neįmanoma. Bent jau ne per vieną didžiulę pokyčių programą.

Vietoj to – remiatės petimi į smagratį. Taip mums sakė Jimas Herringas, vadovas, pradėjęs „Kroger“ transformaciją. Jis vengė pokyčių programų ir motyvacinių šou. Jis su komanda pradėjo sukti smagratį pamažu, nuosekliai – kurdami apčiuopiamus įrodymus, kad jų planai veikia ir duoda rezultatų.

„Mes rodėme tai, ką darome, taip, kad žmonės matytų realius pasiekimus,“ – sakė Herringas. „Stengėmės planus įgyvendinti žingsnis po žingsnio, kad žmonės pasitikėjimą įgytų iš rezultatų, o ne iš žodžių.“

Pagalvokite minutę. Kodėl dauguma išreklamuotų pokyčių programų galiausiai žlunga? Nes joms trūksta atsakomybės, patikimumo ir tikrumo. Tai yra priešingybė Smagračio efektui. Tai – Užburto nesėkmių rato efektas, tai – žlugimo ciklas.

Įmonės, patekusios į šį Nesėkmių ratą, iš tiesų nori pokyčių – tačiau joms trūksta ramios disciplinos, kuri sukuria Smagračio efektą. Jos pradeda pokyčių programas su fanfaromis, tikėdamosi „suburti kariuomenę“. Pasuka viena kryptimi, po to ją pakeičia. Po daugelio blaškymosi metų paaiškėja, kad jokio tvaraus pagreičio taip ir neatsirado.

Užuot sukusios smagratį, jos įsisuka į nesėkmių ratą: prasti rezultatai sukelia emocingą reakciją be gilesnio supratimo, tada pasirenkama nauja kryptis – naujas vadovas, nauja programa – bet jokio pagreičio neatsiranda, todėl rezultatai ir toliau nuvilia. Tai lėta, nuosekli spiralė žemyn. Tie, kurie tai patyrė, žino, kaip tai iš įmonės išsiurbia gyvybinę energiją.

Pažvelkime į „Warner-Lambert“, kurią lyginome su „Gillette“, istoriją 9-ajame dešimtmetyje. 1979 m. „Warner-Lambert“ paskelbė sieksianti tapti pirmaujančia vartojimo prekių įmone. Po metų staiga pakeitė kryptį ir nusitaikė į sveikatos apsaugos sritį. 1981 m. vėl grįžo prie diversifikacijos ir vartojimo prekių. 1987 m. dar kartą apsisuko ir paskelbė sieksianti konkuruoti su „Merck“. 10-ojo dešimtmečio pradžioje, reaguodama į sveikatos sistemos reformų kalbas, vėl sugrįžo prie diversifikacijos ir vartojimo prekių ženklų.

Per 1979–1998 metus „Warner-Lambert“ patyrė tris dideles restruktūrizacijas – po vieną kiekvienam naujam vadovui. Kiekvienas naujas vadovas ateidavo su savo programa ir sustabdydavo ankstesniojo įsibėgėjimą. Su kiekvienu šio užburto rato apsisukimu įmonė vis labiau smuko žemyn, kol galiausiai 2000 m. ją perėmė „Pfizer“.

O kodėl Smagračio efektas veikia? Todėl, kad realūs žmonės realiose įmonėse nori būti laiminčios komandos dalimi. Jie nori prisidėti prie tikrų rezultatų kūrimo. Jie nori jausti pasitenkinimą ir pasididžiavimą būdami dalimi to, kas akivaizdžiai veikia. Kai žmonės pradeda jausti pagreičio „magiją“, kai pamato apčiuopiamus rezultatus ir pajunta, kad smagratis įgauna greitį – tada jie patys stoja į eilę, remiasi petimi į ratą ir stumia.

Štai būtent taip pokyčiai vyksta iš tikrųjų.

Drausmingi žmonės: „kas“ prieš „ką darysime“

Įsivaizduokite, kad esate autobuso vairuotojas. Autobusas – tai jūsų įmonė – stovi vietoje, ir jūsų užduotis jį pajudinti. Turite nuspręsti, kur važiuosite, kaip ten nuvyksite ir kas važiuos kartu.

Dauguma žmonių mano, kad puikūs „autobuso vairuotojai“ (t. y. vadovai) pirmiausia paskelbia kryptį – pasako, kur važiuojama, suformuluoja naują viziją.

Tačiau įmonių, kurios iš gerų tapo puikiomis, vadovai pradeda ne nuo „kur“, o nuo „kas“. Pirmiausia jie pasirūpina, kad į autobusą įliptų tinkami žmonės, netinkami iš jo išliptų, o tinkami žmonės sėdėtų tinkamose vietose. Ir šios drausmės jie laikosi bet kokiomis aplinkybėmis: pirmiausia žmonės, tik po to kryptis.

Puikus pavyzdys – Davido Maxwello istorija. Kai 1981 m. jis tapo „Fannie Mae“ vadovu, įmonė kiekvieną darbo dieną prarasdavo po 1 milijoną dolerių, o paskolų portfelis buvo milžiniškai nuostolingas. Valdyba desperatiškai norėjo žinoti, ką Maxwellas ketina daryti, kad išgelbėtų įmonę.

Į klausimą „ką darysite?“ Maxwellas atsakė taip, kaip atsako visi iš gerų į puikias įmones vedę vadovai: tai neteisingas pirmasis klausimas. Spręsti, kur važiuoti, kol dar neturite tinkamų žmonių autobuse ir netinkamų iš jo neišleidote, yra iš esmės klaidingas požiūris.

Maxwellas savo vadovų komandai pasakė labai aiškiai: autobuse bus vietos tik A lygio žmonėms, pasirengusiems dirbti A+ pastangomis. Jis asmeniškai kalbėjosi su kiekvienu vadovu. Visiems pasakė tą patį: kelionė bus sunki, labai reikli. Jei nenorite – viskas gerai, dabar pats laikas išlipti iš autobuso. Be jokių klausimų ir priekaištų.

Iš 26 vadovų 14 išlipo. Juos pakeitė vieni geriausių, protingiausių ir darbščiausių finansų srities vadovų.

Tik tada, kai tinkami žmonės buvo autobuse ir tinkamose vietose, Maxwellas perėjo prie klausimo „ką darysime“. Per jo vadovavimo laiką „Fannie Mae“ iš įmonės, prarandančios 1 mln. per dieną, tapo įmone, uždirbančia 4 mln. per dieną. Net po Maxwello pasitraukimo jo suburta komanda toliau „suko smagratį“, ir 1984–1999 m. „Fannie Mae“ akcijų grąža buvo beveik aštuonis kartus didesnė, nei rinkos vidurkis.

Iš gerų į puikias įmones vedę vadovai labai aiškiai supranta tris paprastas tiesas.

Pirma, jei pradedate nuo „kas“, daug lengviau prisitaikote prie greitai besikeičiančio pasaulio. Jei žmonės į jūsų autobusą lipa dėl to, kur jis važiuoja, jūs turėsite problemų, kai po 10 kilometrų paaiškės, kad reikia keisti kryptį. Bet jei jie lipa dėl to, kokie žmonės jau sėdi autobuse, jūs būsite daug lankstesni ir greitesni reaguoti į pokyčius.

Antra, jei turite tinkamus žmones, jums nereikia jų motyvuoti. Tinkami žmonės yra savimotyvuoti. Buvimas komandoje, iš kurios tikimasi išskirtinių rezultatų, yra stipriausia motyvacija.

Trečia, jei autobuse yra netinkami žmonės – niekas kitas nebeturi reikšmės. Galite važiuoti teisinga kryptimi, bet vis tiek nepasieksite išskirtinumo. Kad ir puikiausia vizija su vidutiniais žmonėmis vis tiek duoda vidutinius rezultatus.

Drausmingas mąstymas: lapė ar ežys?

Įsivaizduokite du gyvūnus: lapę ir ežį. Kuris esate jūs?

Senovės graikų palyginimas sako: lapės žino daug mažų dalykų, o ežiai – vieną didelį dalyką. Visi iš gerų į puikias įmones vedę vadovai pasirodo esantys ežiai. Jie moka sudėtingą pasaulį supaprastinti iki vienos pagrindinės, viską jungiančios idėjos – principo, kuris vienija, organizuoja ir nukreipia visus sprendimus.

Tai nereiškia, kad ežiai yra primityvūs. Kaip didieji mąstytojai, kurie sudėtingas realijas sugeba sutraukti į paprastą, bet gilią idėją (Adamas Smithas ir „nematoma ranka“, Darwinas ir evoliucija), taip ir šie vadovai sukuria Ežio koncepciją – paprastą formuluotę, paremtą labai gilia įžvalga ir supratimu.

Kaip ją sukurti savo įmonei?

Pirmiausia – susidurti su negailestingais faktais. Vienas vadovas pradėjo klausimu: „Kodėl mes 100 metų buvome tokie prasti?“ Tai brutalus klausimas – ir būtent tokio tipo klausimai uždega tikrą transformaciją.

Valdymo atmosfera tokiose įmonėse primena karštą mokslinę diskusiją: protingi, tvirti žmonės analizuoja sunkius faktus ir diskutuoja, ką jie reiškia. Tikslas – ne laimėti ginčą, o rasti geriausią atsakymą ir galiausiai suformuluoti veikiančią Ežio koncepciją.

Jūs artėjate prie savo Ežio koncepcijos tada, kai sutampa trys apskritimai, atsakantys į tris esminius klausimus:

1. Ką mes galime daryti geriausiai pasaulyje? (Ir ne mažiau svarbu – ko negalime?)
2. Koks ekonominis rodiklis geriausiai suka mūsų ekonominį variklį? (pelnas ar pinigų srautas, tenkantis „x“)
3. Kam mūsų žmonės jaučia tikrą, gilų vidinį užsidegimą?

Sąžiningai atsakykite į šiuos klausimus, nebijodami pačių nemaloniausių ir žiauriausių faktų – ir Ežio koncepcija pradės ryškėti.

Puikus pavyzdys – „Wells Fargo“. Kol jie nesuprato savo Ežio koncepcijos, bandė būti globaliu banku. Veikė kaip miniatiūrinė „Citicorp“ – ir labai vidutiniška.

Tada komanda paklausė: „Ką mes galėtume daryti geriau už bet ką kitą?“ Brutalus faktas buvo tas, kad jie niekada netaps geriausiu pasauliniu banku. Todėl nutraukė beveik visas tarptautines operacijas.

Kitas klausimas – apie ekonominį variklį. Paaiškėjo dar vienas brutalus faktas: dereguliuotoje rinkoje komercinė bankininkystė tampa preke. Pelnas iš paskolos nebėra esminis rodiklis. Esminiu tapo pelnas, tenkantis vienam darbuotojui.

Bankas tapo elektroninės bankininkystės pionieriumi ir pradėjo steigti funkcionalius, nedidelius skyrius, kuriuos valdė mažos, bet labai stiprios komandos. Pelnas vienam darbuotojui šovė į viršų.

Trečiasis klausimas – apie užsidegimą. „Wells Fargo“ vadovų komandai buvo šlykšti tradicinė bankų kultūra: švaistymas, privilegijos, elitiškumas. Jie save matė kaip stoikus spartiečius šioje išlaidžioje industrijoje.

Galiausiai šie trys apskritimai susijungė į paprastą, kristalinę Ežio koncepciją: valdyti banką kaip verslą, sutelkiant dėmesį į vakarines JAV valstijas ir nuosekliai didinant pelną vienam darbuotojui.

„Valdyk kaip verslą“ ir „valdyk taip, lyg tai būtų tavo“ tapo jų mantra. Paprastumas ir fokusas padarė visą skirtumą.

Kelyje “iš gero į puikų” savo Ežio koncepcijos apibrėžimas yra būtinas. Tačiau ši įžvalga neatsiranda per naktį ar per vieną strateginę sesiją. Vidutiniškai šioms įmonėms prireikė ketverių metų ją išgryninti. Tai buvo nuolatinis procesas: aštrūs klausimai, intensyvios diskusijos, ryžtingi veiksmai ir klaidų analizės be kaltųjų paieškos – ciklas, kartojamas vėl ir vėl tinkamų žmonių, remiantis faktais ir trimis apskritimais.

Tai ir yra tas viščiukas kiaušinio viduje.

Drausmingi veiksmai: „Ką nustoti daryti“ sąrašas

Pažvelkite į savo darbo stalą. Jei esate kaip dauguma energingų vadovų, greičiausiai turite aiškų darbų, kuriuos reikia padaryti, sąrašą. O dabar pažvelkite dar kartą: kur jūsų sąrašas dalykų, kuriuos reikia nustoti daryti?

Mus visus mokė, kad vadovai „daro, kad vyktų“. Tai tiesa – smagračio sukimas reikalauja daug kryptingų pastangų. Tačiau ne mažesnė tiesa ir tai, kad iš gerų į puikias įmones vedę vadovai išsiskiria nepalenkiama disciplina liautis daryti viską, kas netelpa į jų Ežio koncepciją.

Kai Darwinas Smithas ir jo komanda „Kimberly-Clark“ įmonėje išgrynino savo Ežio koncepciją, jie atsidūrė kryžkelėje. Viena vertus, jie aiškiai matė, kad kelias į puikumą slypi vartotojų produktų versle, kur įmonė jau buvo įrodžiusi pasaulinio lygio gebėjimus, kurdama „Kleenex“ prekės ženklą. Kita vertus, didžioji dalis įmonės pajamų vis dar buvo gaunama iš tradicinių popieriaus fabrikų, gaminančių popierių žurnalams ir rašymo bloknotams – tai buvo pagrindinis įmonės verslas ištisus 100 metų. Net pats miestelis Kimberly, Viskonsino valstijoje, buvo pastatytas aplink „Kimberly-Clark“ popieriaus fabriką.

Tačiau brutalus faktas išliko: būtent vartotojų produktų verslas geriausiai atitiko trijų apskritimų testą. Jei „Kimberly-Clark“ liktų popieriaus fabrikų verslu, ji išliktų gera, stabili įmonė. Tačiau vienintelė galimybė tapti puikia ir išskirtine buvo tapti geriausia pasaulyje popieriaus pagrindu veikiančių vartotojų produktų įmone – net jei tai reikštų stoti į kovą su „Procter & Gamble“ ir „Scott Paper“.

Tai reiškė viena: reikėjo nustoti daryti popieriaus fabrikų verslą.

Įvyko tai, ką vienas valdybos narys pavadino „drąsiausiu sprendimu, kokį tik yra matęs iš vadovo“, – Darwinas Smithas pardavė fabrikus. Jis pardavė net fabriką Kimberly miestelyje. Tada visas gautas lėšas metė į „karo fondą“ būsimai kovai su P&G ir „Scott Paper“. Volstryto analitikai šį sprendimą išjuokė, verslo spauda vadino kvailyste. Tačiau Smithas nė akimirkai nesuabejojo.

Po 25 metų „Kimberly-Clark“ tapo pasauline lydere popieriaus pagrindu veikiančių vartotojų produktų rinkoje, aplenkė P&G šešiose iš aštuonių kategorijų ir netgi perėmė savo buvusį konkurentą „Scott Paper“. Akcininkams „Kimberly-Clark“, valdant Smithui, atnešė keturis kartus didesnę grąžą, nei rinka ir aplenkė tokias garsias įmones kaip „Coca-Cola“, „General Electric“, „Hewlett-Packard“ ir „3M“.

Spręsdamas, ko nedaryti, Smithas smarkiai pastūmėjo smagratį. Tačiau tai buvo tik vienas pastūmimas. Po fabrikų pardavimo tikroji transformacija pareikalavo tūkstančių papildomų pastūmimų – didelių ir mažų, vienas po kito. Praėjo metai, kol spauda pradėjo kalbėti apie „Kimberly-Clark“ šuolį iš gero į puikų. Vienas žurnalas rašė: „Kai … Kimberly-Clark nusprendė stoti į kovą su P&G … mes prognozavome katastrofą. Kokia kvaila idėja. Pasirodo, tai nebuvo kvaila idėja. Tai buvo išmintinga idėja.“ Tarp šių dviejų straipsnių praėjo 21 metai.

Dabar viskas prasideda

Mūsų tyrimas, siekiant suprasti, kas leidžia iš geros įmonės tapti puikia, truko penkerius metus – tai buvo savotiškas mūsų pačių smagračio sukimas.

Atsigręžus į šį darbą, labiausiai stebina tai, kad nė vienoje iš tirtų įmonių – kaip ir mūsų pačių kelyje – nebuvo jokio „stebuklingo momento“. Tikrasis kelias į puikumą, į išskirtinumą, pasirodo, reikalauja paprastumo, atkaklumo ir nuoseklumo. Reikia aiškumo, o ne staigaus nušvitimo. Reikia susitelkti į tai, kas iš tiesų svarbu, ir atsisakyti visų pašalinių blaškymų.

Po penkerių metų tyrimo esu visiškai įsitikinęs: jei susitelkiame į teisingus dalykus ir nustojame daryti beprasmius, laiką ir energiją siurbiančius dalykus, galime sukurti galingą Smagračio efektą, net nedidindami savo darbo valandų.

Taip pat esu įsitikinęs, kad šios išvados galioja ne tik vadovams, bet ir kiekvienam iš mūsų – bet kokiame darbe, net ir mūsų pačių gyvenime.

Daugelis pirmiausia paklausia: „O kaip įtikinti savo vadovą visa tai suprasti?“ Mano atsakymas paprastas: nesirūpinkite tuo. Verčiau susitelkite į rezultatus savo atsakomybės ribose. Kiekvienas iš mūsų, jei tik galime pasirinkti žmones savo „mažajam autobusui“, galime sukurti išskirtinumo kišenę. Galime savo darbo sritį perkelti iš geros – į puikią.

Nesvarbu, ar visi vadovai tai supras. Svarbu, kad tai suprastume jūs ir aš.

Dabar – metas imtis darbo.

Priedas 1: kaip buvo atskirtos “geros” ir “puikios” įmonės

Ar gera įmonė gali tapti puikia? Kaip?

Jimui Collinsui ir jo tyrėjų komandai prireikė penkerių metų, kad atsakytų į šiuos klausimus. Jie rado 11 įmonių, kurios padarė šį šuolį ir išlaikė rezultatus mažiausiai 15 metų.

Kiek „puikūs“ buvo šie rezultatai? Šios įmonės per 15 metų po lūžio taško vidutiniškai pasiekė 6,9 karto didesnę akcijų grąžą nei rinkos vidurkis.

Atrankos kriterijai buvo labai griežti:

1. Įmonė turėjo rodyti gerus rezultatus, po kurių sekė aiškus lūžio taškas ir perėjimas į puikius rezultatus. „Puikūs“ reiškė bent tris kartus didesnę akcijų grąžą nei rinkos vidurkis per 15 metų po lūžio.
2. Šis šuolis turėjo būti būdingas būtent tai įmonei, o ne visai industrijai.
3. Įmonė turėjo būti ilgai veikianti, ne startuolis: bent 25 metų istorija iki lūžio ir bent 10 metų akcijų duomenų iki jo.
4. Lūžis turėjo įvykti iki 1985 m., kad būtų galima vertinti ilgalaikį tvarumą.
5. Įmonė turėjo išlikti reikšminga, savarankiška organizacija.
6. Atrankos metu įmonė vis dar turėjo rodyti augimo tendenciją.

Tyrimas prasidėjo nuo 1435 įmonių ir baigėsi 11 sąrašu: „Abbott Laboratories“, „Circuit City“, „Fannie Mae“, „Gillette“, „Kimberly-Clark“, „Kroger“, „Nucor“, „Philip Morris“, „Pitney Bowes“, „Walgreens“ ir „Wells Fargo“.

Kitas žingsnis buvo suprasti, kas lėmė šį pokytį. Kiekvienai iš šių įmonių buvo parinkta labai panaši „porinė“ įmonė, kuri turėjo visas galimybes padaryti tą patį šuolį, bet jo nepadarė.

Tuomet prasidėjo milžiniškas tyrimo darbas: šimtai straipsnių, knygų, ataskaitų, 980 metų finansinių duomenų analizė, 84 interviu su vadovais ir valdybų nariais, 56 vadovų biografijų analizė, atlygio sistemų, atleidimų, žiniasklaidos dėmesio ir technologijų vaidmens nagrinėjimas.

Visa tai sugulė į knygą „Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t“.

Priedas 2: Puikūs atsakymai į gerus klausimus

Fast Company:
Vadovai, kurie savo įmones iš gero lygio pakėlė į puikų, dažniausiai buvo beveik nežinomi. Ar tai atsitiktinumas?

Jim Collins:
Taip, yra tiesioginis ryšys tarp įžymybių nebuvimo ir “iš-gero-į-puikų” rezultatų. Kodėl? Pirma, kai turite „žvaigždę“, įmonė virsta „vienu genijumi ir tūkstančiu padėjėjų“. Susidaro įspūdis, kad visa esmė yra vadovas. Giliau žvelgiant, pastebėjome, kad tam, jog vadovas sukurtų kažką puikaus ir išskirtinio, jo ambicija turi būti nukreipta į darbo ir įmonės didybę, o ne į savo didybę.

Tai nereiškia, kad jie neturi ego. Tai reiškia, kad kiekviename sprendimo taške – kai pasirinkimas A būtų naudingas jų ego, o pasirinkimas B – įmonei ir darbui – jie vėl ir vėl pasirenka B. Įžymūs vadovai tokiose situacijose dažniau renkasi save ir savo ego, o ne įmonę ir darbą.

FC:
Kaip ir šie vadovai, dauguma “iš-gero-į-puikų” įmonių taip pat nėra plačiai žinomos. Ką tai mums sako?

JC:
Tiesa tokia, kad labai mažai žmonių dirba „pačiuose įspūdingiausiuose dalykuose pasaulyje“. Dauguma dirba tikrą darbą – o tai reiškia, kad didžiąją laiko dalį jie atlieka sunkų, monotonišką darbą, su vos keliais jaudinančiais momentais.

Tikrasis ekonomikos darbas atliekamas žmonių, kurie gamina automobilius, parduoda nekilnojamą turtą, valdo maisto prekių parduotuves ar bankus. Vienas didžiųjų šio tyrimo atradimų yra tas, kad gali dirbti puikioje įmonėje plieno, vaistinių ar maisto prekių srityje.

Niekas daugiau neturi teisės skųstis savo įmone, savo industrija ar savo verslo pobūdžiu. Niekada.

FC:
Tarkime, aš nevadovauju įmonei. Kaip “iš-gero-į-puikų” pamokos taikomos man?

JC:
Pagrindinė žinia tokia: kurk savo smagratį. Tu gali tai padaryti. Gali pradėti kurti inerciją toje srityje, už kurią esi atsakingas. Gali sukurti išskirtinį skyrių. Gali sukurti išskirtinę bendruomenę. Kiekvieną šią idėją galima pritaikyti savo darbe ar savo gyvenime.

FC:
Ką jūsų tyrimas siūlo daryti ekonominio nuosmukio metu?

JC:
Jei šiandien vadovaučiau įmonei, turėčiau vieną prioritetą aukščiau visko: pritraukti kuo daugiau geriausių žmonių. Visa kita galėtų palaukti, kol užpildysiu savo autobusą tinkamais žmonėmis.

Nes viskas sugrįš. Smagratis vėl pradės suktis. Ir didžiausias mano organizacijos sėkmės iššūkis bus gebėjimas turėti pakankamai tinkamų žmonių – ir juos išlaikyti.

***

Vertimas: elijas.lt

Jim Collins yra amerikiečių verslo konsultantas, tyrėjas ir autorius, žinomas dėl savo darbų apie verslo lyderystę ir organizacijų sėkmę. Jo knygos, tokios kaip Good to Great ir Great by Choice, tapo tarptautiniais bestseleriais ir plačiai cituojamos verslo bendruomenėje. Collins daug metų tyrinėjo, kas skiria vidutines įmones nuo išskirtinai sėkmingų, ir išryškino principus, kaip organizacijos gali ilgalaikiai klestėti.